A Lei do Bem além do benefício fiscal: impactos na governança de pesquisa, desenvolvimento e inovação e na maturidade inovadora das empresas

A Lei do Bem além do benefício fiscal: impactos na governança de pesquisa, desenvolvimento e inovação e na maturidade inovadora das empresas

Resumo: O presente artigo analisa os impactos da Lei do Bem (Lei nº 11.196/2005) na governança de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) e na maturidade inovadora das empresas, indo além da perspectiva tradicional de benefício fiscal.

Através de um estudo de caso único em uma empresa do setor de software, a pesquisa investiga como as exigências regulatórias de rastreabilidade e prestação de contas atuam como indutoras de mudanças organizacionais e na criação de uma "nova mentalidade" estratégica. Os resultados demonstram que a interação recorrente com o marco regulatório promove um efeito pedagógico, forçando a transição de uma gestão ad hoc para processos institucionalizados. Entre os principais achados, destaca-se a emergência de uma governança distribuída, ao invés da criação de departamentos isolados, e o surgimento do papel do "redator técnico", essencial para a tradução de atividades de engenharia de software em ativos de conhecimento rastreáveis. O estudo conclui que a eficácia da política pública reside na sua capacidade de profissionalizar a gestão da inovação e fomentar o desenvolvimento de capacidades dinâmicas, garantindo que a inovação se torne um processo sistêmico e integrado à estratégia de longo prazo da organização.

Palavras-chave: Lei do Bem, Governança de PD&I, Maturidade Inovadora, Gestão da Inovação, Capacidades Dinâmicas, Políticas Públicas de Inovação, Aprendizado Organizacional, Setor de Software.

1. Introdução

A Lei nº 11.196/2005, popularmente conhecida como Lei do Bem, consolidou-se ao longo das últimas duas décadas como o pilar fundamental da política de fomento à inovação tecnológica no Brasil. Segundo o MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação - (Brasil, 2025), o instrumento foi responsável por mobilizar, entre 2006 e 2024, um montante superior a R$ 296 bilhões em investimentos em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Este cenário reflete um esforço contínuo do Estado brasileiro em não apenas fomentar a inovação mas também atuar diretamente na redução dos riscos e custos associados à atividade inovadora, permitindo que as empresas nacionais e multinacionais operantes no país alcancem maiores patamares de capacitação tecnológica e competitividade global, além de fomentar o crescimento do ecossistema de inovação no país. No entanto, apesar da robustez dos números, o impacto da Lei tem sido tradicionalmente analisado sob uma perspectiva predominantemente financeira, focada no volume de renúncia fiscal e no aporte de capital, sem analisar o seu impacto na estrutura interna e nos processos das empresas em relação ao PD&I.

A literatura acadêmica e os relatórios institucionais que avaliam a Lei do Bem concentram-se basicamente em indicadores macroeconômicos e setoriais. Conforme apontam Kannebley Júnior, Shimada e De Negri (2016), as pesquisas frequentemente buscam mensurar o impacto do incentivo no dispêndio adicional em PD&I (efeito de adicionalidade), negligenciando as transformações qualitativas que ocorrem "dentro dos muros" das organizações beneficiárias. Trata-se de uma perspectiva limitada quanto ao alcance da Lei, uma vez que o uso do incentivo não ocorre em um vácuo organizacional; ele exige que as empresas se adaptem a um conjunto de obrigações técnicas e administrativas. Isso pode ser visto no balanço histórico de 20 anos da Lei (Brasil, 2025), o desafio atual não reside apenas no fomento ao investimento, mas na criação de uma "nova mentalidade" que posicione a inovação no centro das estratégias de negócio.

A existência dessa lacuna na literatura torna-se evidente ao observar que pouco se discute sobre como as exigências de rastreabilidade, documentação e prestação de contas do incentivo fiscal induzem a criação de mecanismos internos de gestão. A governança de PD&I, definida como o conjunto de processos, estruturas e relações decisórias que garantem a execução da estratégia de inovação (TIDD; BESSANT;

PAVITT, 2005), é muitas vezes decorrente da adesão à Lei do Bem. Empresas que inicialmente buscam o benefício apenas pela redução da carga tributária veem-se obrigadas a formalizar projetos e incluir controles em seus processos internos que, anteriormente, eram geridos de forma intuitiva ou ad hoc. Assim, acredita-se que a Lei atua como um ponto de partida para a institucionalização da gestão da inovação.

A utilização recorrente desses incentivos fundamenta-se em processos de aprendizagem que são intrinsecamente sociais e coletivos, impulsionando um amadurecimento estrutural, isto é, um conjunto de práticas de gestão da inovação, o controle de custos e a cultura corporativa, permitindo que as empresas deixem de ver a PD&I apenas sob a ótica do benefício fiscal e estabeleçam rotinas formais para planejar, registrar e avaliar suas atividades. À luz da literatura, essa evolução reflete o desenvolvimento de capacidades dinâmicas, isto é, a habilidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas para lidar com ambientes de rápida mudança tecnológica (TEECE, 1997).

A medição desse amadurecimento é realizada por meio da coleta de dados qualitativos e indicadores de práticas organizacionais, mensurando dimensões fundamentais como os recursos da empresa, as capacidades de gestão da inovação, as habilidades da força de trabalho e as capacidades tecnológicas. Embora a literatura aponte que a formulação de modelos estruturados e universais de maturidade em gestão da inovação ainda seja uma recomendação para estudos futuros devido à alta complexidade e dependência do contexto de cada organização, o Manual de Oslo (OCDE, 2018) estabelece o framework internacional mais consolidado e adotado para orientar essa medição. De acordo com o MCTI (Brasil, 2025), o desenvolvimento prático dessas capacidades organizacionais é um dos legados mais valiosos das duas décadas da Lei do Bem, garantindo que a inovação deixe de ser uma atividade pontual ou isolada para se tornar um processo verdadeiramente institucionalizado.

Neste contexto, o presente artigo propõe uma investigação da eficácia organizacional e não apenas fiscal. Argumenta-se que a Lei do Bem desempenha um papel de indutora de governança, forçando a estruturação de comitês de inovação, sistemas de controle, como os de horas trabalhadas nos projetos, e critérios de elegibilidade de projetos que elevam o patamar de gestão da empresa. Essa transformação é essencial para que o benefício fiscal se converta, de fato, em valor estratégico e competitividade.

Este trabalho utiliza a estratégia de pesquisa de um estudo de caso único para explorar a profundidade desses impactos organizacionais. A partir da análise longitudinal da trajetória de uma empresa usuária recorrente da Lei do Bem, o estudo examina como as exigências regulatórias associadas ao incentivo fiscal atuam como mecanismos indutores da estruturação da governança de PD&I ao longo do tempo. Neste sentido, o artigo contribui para a literatura ao evidenciar como instrumentos de política pública podem influenciar a construção de capacidades organizacionais, oferecendo implicações tanto para a gestão da inovação nas empresas quanto para o desenho de políticas de incentivo à inovação.

2. Referencial Teórico

2.1 Governança de PD&I Definimos a governança de PD&I como sendo o conjunto de estruturas e processos de decisão que garantem o alinhamento entre as atividades de inovação e os objetivos estratégicos da organização (Adaptado COOPER, 2017 e IBGC, 2017). No cenário brasileiro, essa governança é indissociável da conformidade regulatória exigida pela Lei nº 11.196/2005. Segundo o MCTI (BRASIL, 2025), a implementação de uma governança sólida é o que permite às empresas transformar obrigações legais em mecanismos de eficiência, garantindo a rastreabilidade necessária para a fruição segura de incentivos fiscais.

A complexidade da gestão de PD&I exige que as empresas adotem controles analíticos rigorosos. Conforme orientado no Guia Prático da Lei do Bem (BRASIL, 2020), a governança efetiva pressupõe a segregação de custos e a documentação técnica e financeira detalhada de cada projeto de inovação tecnológica. Essa estruturação administrativa não apenas mitiga riscos de não enquadrabilidade técnica e glosas de dispêndios (financeiro), mas também aprimora a transparência interna, permitindo que a alta gestão da empresa monitore o retorno sobre o investimento em PD&I com maior acurácia.

Sob uma perspectiva econômica, a governança de PD&I fortalece a capacidade da organizacional de lidar com incertezas, naturalmente existentes em processos de inovação. Araújo (2012) destaca que o sucesso das políticas de apoio à inovação no Brasil depende diretamente da capacidade das empresas em organizar internamente seus processos de pesquisa. Sem uma estrutura de governança que integre os departamentos técnico e financeiro, a eficácia dos subsídios governamentais é comprometida, dificultando a transição da empresa para patamares superiores de competitividade tecnológica.

No plano internacional, a governança de PD&I é vista como um pilar de sustentabilidade corporativa. Relatórios da OECD (2024) indicam que países que oferecem incentivos fiscais robustos, como o Brasil, exigem em contrapartida um nível elevado de governança corporativa. Isso inclui a manutenção de registros contábeis específicos e a comprovação do mérito tecnológico das atividades, alinhando as práticas nacionais aos padrões globais de transparência em renúncias tributárias para inovação (OECD, 2025).

2.2 Maturidade em Inovação e em PD&I A maturidade em PD&I vai além da existência de departamentos formais, sendo definida pela estruturação contínua dos processos de gestão da inovação e pela capacidade da organização em internalizar o progresso técnico e convertê-lo em ativos estratégicos (NAGANO; STEFANOVITZ; VICK, 2014). Sob essa ótica, a evolução para a maturidade reflete o desenvolvimento e capacidades dinâmicas, compreendidas como a habilidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para manter a congruência com ambientes de rápida mudança tecnológica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

No Brasil, essa evolução é marcada pela transição de modelos de inovação incremental e pontuais para a geração de conhecimento de fronteira por meio de processos institucionalizados e governados por rotinas formais claras (BRASIL, 2025).

Em sintonia com o Manual de Oslo (OCDE, 2018), a inovação organizacional e o acúmulo de capacidades gerenciais são fundamentais para orquestrar recursos e garantir que as inovações de produtos e processos sejam sustentáveis no longo prazo.

Por fim, conforme Frade (2024), a maturidade organizacional manifesta-se plenamente quando a empresa supera a fase de mera adaptação tecnológica e passa a dominar a criação de soluções proprietárias, estabelecendo uma infraestrutura capaz de suportar ciclos complexos de desenvolvimento científico e tecnológico A consolidação dessa maturidade exige uma governança de dados e processos que garanta a rastreabilidade e a segurança jurídica. O MCTI (Brasil, 2025) destaca que a utilização plena de incentivos fiscais, como a Lei do Bem, por empresas de alta tecnologia é um indicativo de maturidade administrativa, pois demanda o alinhamento entre a execução técnica e o controle dos processos de registro de informações e controle associados. A maturidade, portanto, decorre da integração entre o domínio de tecnologias disruptivas e a capacidade de documentar o mérito tecnológico de cada inovação frente às exigências regulatórias. Esse mérito consiste na capacidade de comprovar que os projetos enfrentam e superam barreiras e desafios tecnológicos (BRASIL, 2020), e que a geração de novos conhecimentos atende aos cinco critérios fundamentais que caracterizam a PD&I: ser uma atividade inovadora, criativa, incerta, sistemática e reprodutível (OCDE, 2015).

Por fim, o estágio de maturidade é refletido na composição do capital humano e na abertura para a inovação colaborativa (Open Innovation). Frade (2024) argumenta que empresas maduras investem na alta especialização de seus quadros — com foco em pesquisadores que dominam arquiteturas de software modernas e ciência de dados — e mantêm uma conexão fluida com Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs). Esse intercâmbio permite que a maturidade tecnológica da empresa seja retroalimentada pelo conhecimento acadêmico, resultando em um portfólio de projetos que equilibra a sustentação do negócio atual com a exploração de tecnologias emergentes.

2.3 Políticas Públicas de Inovação e Efeitos Organizacionais As políticas públicas de inovação no Brasil têm evoluído de um modelo focado exclusivamente na oferta de ciência e tecnologia para uma abordagem orientada à demanda e ao incentivo da competitividade empresarial. Nesse cenário, a Lei do Bem (Lei nº 11.196/2005) destaca-se não apenas como uma fonte de renúncia fiscal, mas como um indutor de mudanças estruturais nas organizações. Conforme discutido por Rauen (2017), a eficácia de uma política de inovação pode ser medida pela sua capacidade de alterar o comportamento das empresas, estimulando-as a assumir riscos tecnológicos que, sem o suporte estatal, seriam preteridos em favor de investimentos de curto prazo.

Um dos principais efeitos organizacionais observados é a formalização da governança de PD&I. O MCTI (BRASIL, 2025) aponta que a exigência de controles analíticos rigorosos para a fruição dos benefícios da Lei do Bem obriga as empresas a estabelecerem processos de gestão de projetos mais robustos. Essa governança de PD&I permite a rastreabilidade dos investimentos e a segregação de custos, transformando a inovação de uma atividade isolada em um processo sistêmico e integrado à estratégia de longo prazo da companhia.

A maturidade inovadora das empresas é outro reflexo direto do impacto dessas políticas. Barros, Claro e Chaddad (2009) argumentam que a resposta das empresas aos estímulos governamentais varia conforme sua capacidade de aprendizagem tecnológica. Empresas que operam em setores de alta intensidade tecnológica, como a indústria de software, por exemplo, tendem a apresentar uma maturidade superior ao internalizar rotinas de PD&I que utilizam tecnologias de ponta e infraestruturas modernas de engenharia. Assim, o benefício fiscal atua como um facilitador para que a empresa evolua de uma postura de "compra de tecnologia" para uma de "geração de conhecimento proprietário" (FRADE, 2024).

Contudo, a efetividade dessas políticas enfrenta desafios relacionados à segurança institucional e à complexidade burocrática no país. Conforme relatado na Lista de Alto Risco da Administração Pública, a baixa densidade de investimentos em PD&I em relação ao PIB brasileiro (cerca de 1,2%) se comparado com países como, por exemplo, Japão e Estados Unidos, que investem mais de 3% do PIB (BRASIL, 2024), e a fragmentação do suporte público podem limitar os efeitos organizacionais pretendidos.

A maturidade inovadora exige, portanto, não apenas o incentivo financeiro, mas um ambiente de governança pública estável que ofereça previsibilidade e segurança jurídica para que as empresas invistam em capital humano especializado, especialmente pesquisadores com títulos de mestre e doutor, conforme preconizado nas duas décadas de vigência da Lei do Bem (BRASIL, 2025).

3. Metodologia

3.1 Abordagem da Pesquisa e Estratégia Metodológica Este estudo adota uma abordagem qualitativa, de caráter exploratório, adequada à investigação de fenômenos organizacionais complexos e ainda pouco explorados na literatura. Essa escolha fundamenta-se na necessidade de compreender como processos internos e rotinas de governança são reconfigurados a partir de estímulos externos, como os incentivos da Lei do Bem. Na prática, as exigências de conformidade da legislação atuam como gatilhos para a criação de estruturas organizacionais específicas. Por exemplo:

● Rastreabilidade de Gastos e Horas: A exigência de segregação contábil dos projetos de PD&I induz a criação de processos de gestão de tempos e movimentos (timesheets) e sistemas de custeio por projeto, estruturando uma governança financeira, muitas vezes inexistente.

● Controle de Inovação e Resultados: A necessidade de demonstrar o "ganho tecnológico" para o MCTI fomenta a implementação de comitês de avaliação técnica e rotinas de acompanhamento de indicadores de desempenho (KPIs) de inovação.

● Gestão de Documentação Técnica: A obrigação de manter evidências de PD&I impulsiona a estruturação de sistemas de gestão do conhecimento (repositórios técnicos), que facilitam a capacidade de absorção e a retenção do aprendizado tecnológico na firma.

Dessa forma, o estudo observa como essas obrigações burocráticas transcendem o campo fiscal, convertendo-se em microfundamentos de capacidades dinâmicas que profissionalizam a governança de PD&I da organização buscando identificar como esta integra e reconfigura suas competências, observando elementos de sua microfundamentação, tais como os processos de monitoramento e identificação de oportunidades tecnológicas (sensing) e a mobilização de recursos para a implementação de projetos de PD&I (seizing) (TEECE, 2007).

Também é objetivo deste estudo de caso analisar como o rigor exigido pela legislação atua como um mecanismo de aprendizado, focando em como as rotinas de conformidade da Lei do Bem potencializam as dimensões de aquisição e assimilação de conhecimento externo, bem como a sua transformação e exploração em novos processos de governança de PD&I (ZAHRA; GEORGE, 2002). A estratégia do estudo de caso único é, portanto, apropriada, pois permite observar esses fluxos e rotinas dentro do contexto real da empresa, analisando a evolução da maturidade da gestão tecnológica.

3.2 Unidade de Análise e Seleção do Caso A unidade de análise deste estudo é a experiência de uma empresa brasileira do segmento de software na utilização da Lei do Bem, com ênfase no processo de aprendizado organizacional e na eventual evolução de práticas associadas à governança de PD&I. A empresa selecionada caracteriza-se por possuir, no momento inicial de adesão ao incentivo, equipes técnicas voltadas ao desenvolvimento de produtos, mas sem uma estrutura formal de PD&I ou governança definida, condição comum entre empresas que buscam a Lei do Bem motivadas predominantemente pelo benefício fiscal.

A seleção do caso foi intencional, buscando uma empresa que representasse um contexto típico de adoção da Lei do Bem no Brasil, no qual as atividades técnicas existentes precisavam ser reinterpretadas, conceitualmente e organizacionalmente, à luz das exigências do incentivo fiscal. Essa característica torna o caso particularmente relevante para analisar a governança de PD&I como um arranjo contingente e construído ao longo do tempo.

3.3 Coleta de Dados A coleta de dados baseou-se principalmente em entrevistas semiestruturadas, complementadas pela análise de documentos relacionados à utilização da Lei do Bem, tais como relatórios técnicos, registros de projetos e materiais de prestação de informações associados ao incentivo.

A coleta de dados primários concentrou-se na figura de um dos fundadores da empresa, que atualmente desempenha o papel de Diretor Técnico (CTO). Por estar envolvido diretamente na concepção e execução dos projetos submetidos à Lei do Bem, sua participação foi fundamental para garantir a precisão técnica das informações coletadas.

A triangulação das informações foi viabilizada pela observação participante e pela imersão prolongada dos pesquisadores no ambiente organizacional. Esse posicionamento estratégico permitiu o acompanhamento contínuo do fluxo processual e o acesso orgânico aos diversos atores e documentos envolvidos na operação. Dessa forma, a validação dos dados ocorreu por meio da confrontação entre o relato do CTO e a execução prática dos processos internos previamente mapeados, como por exemplo, o gerenciamento do roadmap dos produtos e apontamento de horas em projetos (timesheet), conferindo robustez à análise sem a necessidade de novas incursões formais de entrevistas com o corpo técnico operacional.

O roteiro de entrevistas foi elaborado de forma a não pressupor a existência prévia de uma estrutura formal de PD&I, evitando o uso inicial de conceitos técnicos como “governança de PD&I” ou “maturidade em inovação”. As perguntas foram organizadas em blocos temáticos que abordaram: (i) natureza das atividades técnicas antes da Lei do Bem; (ii) o entendimento inicial da empresa sobre conceitos de PD&I; (iii) as motivações para adesão ao incentivo; (iv) o aprendizado organizacional induzido pelas exigências da Lei; e (v) eventuais mudanças na organização, nos processos e nas decisões relacionadas às atividades de desenvolvimento ao longo do tempo.

3.4 Procedimentos de Análise dos Dados A análise dos dados seguiu a técnica de Análise de Conteúdo Qualitativa, orientada por um processo de codificação que buscou integrar as evidências empíricas às categorias teóricas previamente estabelecidas. O processo foi dividido em três etapas fundamentais:

● Pré-análise e Categorização: As transcrições das entrevistas e os documentos organizacionais (relatórios técnicos e roadmaps) foram organizados em blocos temáticos. As categorias a priori incluíram: (i) entendimento de PD&I; (ii) formalização da governança; e (iii) integração entre áreas.

● Exploração do Material (Codificação): Buscou-se identificar unidades de registro que evidenciassem a transição de uma gestão ad hoc para uma gestão formal e estruturada. Neste estágio, emergiu a categoria empírica do "Redator Técnico", um papel mediador essencial para realizar a tradução da realidade técnica para os requisitos da Lei.

● Tratamento e Inferência: Os dados empíricos foram confrontados com o referencial de maturidade em PD&I construído neste estudo, o qual compreende a maturidade não apenas como a existência de departamentos formais, mas como a capacidade da organização de desenvolver capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), internalizar o progresso técnico em ativos estratégicos (NAGANO; STEFANOVITZ; VICK, 2014) e transitar de uma inovação para processos institucionalizados e governados por rotinas claras (OCDE, 2018; BRASIL, 2025).

3.5 Limitações do Estudo Como é intrínseco à estratégia de estudo de caso único, esta pesquisa não visa à generalização estatística, mas sim a generalização analítica. As evidências aqui apresentadas refletem a trajetória de uma empresa de base tecnológica (setor de software) e sua adaptação específica aos marcos regulatórios brasileiros:

● Singularidade do Caso: A empresa, objeto deste estudo de caso, representa um contexto de "maturidade em construção", onde a estrutura de PD&I não é um departamento formalmente estabelecido em sua estrutura organizacional, mas uma competência distribuída entre times de produto e plataforma. Portanto, os resultados alcançados neste estudo podem variar em organizações com estruturas organizacionais de PD&I melhor estruturadas.

● Viés de Retrospectiva: Embora a imersão prolongada dos pesquisadores minimize riscos, o relato sobre o período anterior à Lei do Bem depende da memória organizacional dos fundadores e de seu consequente relato.

4. Análise e Discussão dos Resultados

4.1 A Transição da Lógica Fiscal para a Disciplina Organizacional

A análise da trajetória da empresa confirma que o ingresso no regime da Lei do Bem foi catalisado por uma transição societária e tributária, ocasião em que o incentivo foi vislumbrado como uma oportunidade de otimização de caixa por meio da renúncia fiscal. No entanto, a interação contínua com o marco regulatório desencadeou um efeito pedagógico. Antes do ingresso no programa, a empresa já contava com equipes voltadas a projetos de risco tecnológico. Contudo, a adequação às exigências da Lei do Bem exigiu um alinhamento conceitual interno, separando formalmente o que constitui inovação perante a legislação das simples melhorias operacionais ou de suporte.

A necessidade de enquadramento técnico exigiu justificativas mercadológicas e, sobretudo, descrições técnicas mais precisas, com o mapeamento claro de incertezas, desafios e da geração de novos ativos de conhecimento. Esse refinamento conceitual levou a empresa a identificar quais iniciativas efetivamente envolviam risco tecnológico, superando a visão inicial de que melhorias de rotina ou demandas de atendimento poderiam ser classificadas como PD&I. Como resultado, a percepção sobre a Lei do Bem evoluiu de um mero benefício tributário para uma ferramenta de suporte ao planejamento e ao embasamento de novos investimentos.

4.2 Emergência da Governança Prática e Reconfiguração de Papéis

Diferentemente do que sugere parte da literatura mais tradicional sobre a necessidade de departamentos formais de PD&I, a governança na empresa estudada emergiu de forma distribuída e funcional, característica frequentemente observada em empresas do setor de serviços e de software (OCDE, 2015; OCDE, 2018). Em consonância com a perspectiva de que a gestão da inovação transcende a existência de um departamento isolado (NAGANO; STEFANOVITZ; VICK, 2014), não houve uma alteração nas metodologias de coordenação pré-existentes na organização. Em vez disso, observou-se o surgimento de novos papéis e de rotinas integradoras, os quais reconfiguraram as competências internas da empresa para lidar com os requisitos da Lei do Bem (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Um achado central é o surgimento da figura do 'redator técnico', um papel mediador responsável por realizar a 'tradução' das informações do cotidiano da engenharia de software para a linguagem técnica e os conceitos de inovação exigidos pelo MCTI.

Essa configuração converge com a perspectiva de Kitsuta e Quadros (2019), que identificam em empresas de software o modelo de 'inovação deliberada a posteriori'.

Nele, a inovação não é necessariamente fruto de um planejamento ex-ante isolado, mas emerge da prática da prestação do serviço e da resolução de problemas reais de engenharia, sendo formalizada e reconhecida como inovação em um estágio posterior.

Assim, a Lei do Bem atua como o mecanismo de governança que 'captura' esse conhecimento, transformando a execução ágil em ativos documentais perenes.

De forma complementar, foram adaptadas rotinas para que o registro do descritivo técnico dos projetos, com suas incertezas e desafios tecnológicos, fosse construído paralelamente à execução dos projetos, transformando a rastreabilidade em um subproduto do desenvolvimento, em vez de uma tarefa burocrática de final de ciclo.

A Tabela 1 sintetiza as principais transformações observadas nas dimensões da governança de PD&I após a utilização recorrente do incentivo.

Tabela 1 – Síntese das transformações organizacionais induzidas pela Lei do Bem Dimensão da Governança Estágio Pré-Lei do Bem Estágio Pós-Lei do Bem Classificação de Atividades Projetos geridos com componentes de inovação, mas sem diferenciação formal entre melhorias operacionais e PD&I.

Diferenciação nítida e rápida entre manutenção/rotina e projetos com incerteza tecnológica e geração de conhecimento.

Documentação Técnica Registros existentes, porém dispersos e focados na execução, sem mapeamento de barreiras e aprendizados.

Sistematização via papel de "redator técnico", com construção do descritivo técnico em paralelo à execução do projeto.

Integração entre Áreas Áreas técnica e financeira não atuavam em conjunto, e não consideravam aspectos relativos à inovação.

Gestão financeira central na apuração trimestral de dispêndios em conjunto com o time técnico.

Gestão de Pessoas Existência de controle de tarefas e projetos, mas sem apuração detalhada de custos e alocação específica para a vertente de inovação.

Gestão de pessoas apoia a alocação de horas e custo mensal (considerando encargos e benefícios) segregados por projeto de inovação em rotina trimestral.

Visibilidade da Inovação Percepção de inovação implícita;

atividades inovadoras não eram formalizadas.

Valorização e reconhecimento explícito do caráter inovador através da validação pelo MCTI, tornando a geração de conhecimento visível para os times, fortalecendo a cultura de inovação interna e elevando a maturidade técnica.

4.3 Maturidade Inovadora e Autonomia Tecnológica via Roadmap

A análise da evolução da empresa estudada revela que a Lei do Bem atuou como um fator decisivo para o que o Manual de Oslo (OECD, 2018) define como Inovação Organizacional: a implementação de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios ou na organização do local de trabalho. No caso da empresa, objeto deste estudo de caso, a maturidade inovadora não se manifestou pela criação de uma estrutura organizacional formal e isolada, mas pelo aprimoramento dos fluxos internos e pela integração da PD&I ao seu core business.

Um achado relevante é a decisão deliberada da empresa em não constituir um departamento formal de PD&I. Conforme relatado, a estrutura atual — distribuída entre os times de Inovação, Plataforma, Sustentação e Produção — é considerada adequada tanto para o avanço dos projetos quanto para o cumprimento das exigências do incentivo. Essa configuração desafia a visão tradicional, historicamente moldada pelo padrão da indústria manufatureira, de que as atividades de pesquisa e o amadurecimento tecnológico exigem necessariamente a departamentalização em um setor isolado e exclusivo (OCDE, 2015; NAGANO; STEFANOVITZ; VICK, 2014). Em contraste com essa perspectiva clássica, as diretrizes contemporâneas de mensuração da inovação reconhecem que a responsabilidade pela gestão inovativa pode ser perfeitamente distribuída por várias funções de negócios (OCDE, 2018). A literatura alerta, inclusive, que a departamentalização rígida pode criar estruturas organizacionais hierárquicas e silos que dificultam a geração da capacidade de absorção, ao isolar a PD&I das demais áreas operacionais da empresa (ZAHRA; GEORGE, 2002). O caso em estudo evidencia, portanto, que a governança de PD&I em empresas de software pode ser plenamente eficaz, madura e rastreável atuando de forma distribuída e enxuta (KITSUTA; QUADROS, 2019). A Tabela 2 sintetiza como essa governança prática opera e como ela se conecta à estratégia de autonomia tecnológica da empresa.

Essa matriz demonstra que a "maturidade em construção" mencionada anteriormente é, na verdade, a consolidação de uma metodologia de gestão. A soberania tecnológica é alcançada quando a empresa utiliza o roadmap de produto para ditar o ritmo da inovação, utilizando o incentivo fiscal como um suporte financeiro que retroalimenta essa estrutura organizada.

A integração entre as áreas técnica e administrativa/financeira, reforçada pela disciplina de apuração trimestral, reflete uma mudança na cultura organizacional. A inovação deixa de ser uma percepção implícita para se tornar um processo explícito, onde a geração de conhecimento é documentada paralelamente à execução dos projetos.

Assim, a governança de PD&I deixa de ser uma "tarefa burocrática de final de ciclo" para se tornar um subproduto natural do desenvolvimento tecnológico de alta qualidade.

Tabela 2 – Matriz de operacionalização da governança de PD&I (Caso Estudado) Pilar da Governança Mecanismo de Implementação Impacto na Maturidade e Inovação Organizacional Direcionamento Estratégico Uso soberano do Roadmap do Produto como critério de seleção de projetos.

Garante que o PD&I não seja uma atividade acessória, mas orientada à escalabilidade e à construção de vantagem competitiva sustentável.

Sistematização Técnica Papel do "Redator Técnico" na tradução de conceitos de engenharia para marcos regulatórios.

Transforma o conhecimento tácito em ativos documentais, reduzindo a dependência de indivíduos e retendo o aprendizado.

Integração Financeira Ciclos trimestrais de apuração de dispêndios envolvendo os times técnico, financeiro e de RH.

Sistematiza a gestão de custos (horas, dispêndios e rateios de valores), permitindo uma visão clara do investimento em inovação de cada projeto de PD&I.

Execução Ágil PD&I distribuído em 4 times operacionais (Inovação, Promove a inovação como competência transversal, evitando o Plataforma, Sustentação e Produção).

isolamento do conhecimento em "silos" de PD&I.

5. Conclusões

Este estudo investigou os impactos qualitativos da Lei do Bem na governança de PD&I e na maturidade inovadora, partindo da premissa de que o incentivo transcende a mera desoneração fiscal. A análise da trajetória da empresa estudada revela que a interação recorrente com o marco regulatório desencadeou um processo de aprendizagem organizacional. Embora a motivação inicial tenha sido estritamente financeira, as evidências indicam que o uso do benefício atuou como um fator determinante para a institucionalização da gestão da inovação na empresa.

A evidência central deste trabalho é o surgimento de uma governança de PD&I funcional e distribuída. Ao contrário do que sugere parte da literatura tradicional, a maturidade inovadora no caso analisado não exigiu a criação de departamentos isolados ou "silos" de PD&I. Em vez disso, a governança manifestou-se pela institucionalização de processos de rastreabilidade e pela integração estratégica entre as áreas técnica, financeira e de gestão de pessoas. O surgimento do papel do "redator técnico" destaca-se como um mecanismo essencial de conversão do conhecimento, permitindo que a inovação deixe de ser uma atividade intuitiva para se tornar um processo governado e auditável.

O estudo conclui que a "eficácia organizacional" promovida pelo incentivo reside na sua capacidade pedagógica: a exigência de distinguir inovação de rotina operacional forçou a organização a refinar seus conceitos de risco e incerteza tecnológica. Assim, a Lei do Bem contribui para a soberania tecnológica não apenas pelo benefício fiscal, mas por induzir a criação de rotinas que transformam o aprendizado em ativos documentais perenes.

5.1 Implicações, Limitações e Sugestões para Pesquisas Futuras

As evidências apresentadas oferecem implicações significativas tanto para a gestão quanto para a política pública. Para gestores, os resultados indicam que o rigor administrativo da Lei do Bem pode ser aproveitado como ferramenta estratégica para organizar fluxos técnicos. A institucionalização do papel do "redator técnico" permite que empresas de base tecnológica capturem o que a literatura denomina “inovação deliberada a posteriori”, transformando a resolução de problemas cotidianos de engenharia em ativos de conhecimento perenes.

Para formuladores de políticas, o estudo reforça que o desenho da política pública deve manter o rigor técnico, pois este é o motor da evolução da maturidade empresarial. A eficácia da lei, portanto, não deve ser mensurada apenas pela renúncia fiscal, mas pela sua capacidade de induzir mudanças estruturais e uma "nova mentalidade" nas organizações.

Como limitação, este estudo foca em uma empresa de base tecnológica do setor de software. Singularidades deste setor, como a estrutura de PD&I distribuída entre times de produto e plataforma, podem divergir de contextos industriais com ativos físicos intensivos. Além disso, o relato sobre o período anterior à Lei depende da memória organizacional dos fundadores, o que pode introduzir um viés de retrospectiva.

Apesar das limitações, o estudo provê um olhar que vai além dos incentivos fiscais: o seu papel pedagógico e estruturante. Ao detalhar a emergência de uma governança prática — que inclui a integração técnica-financeira e a sistematização da documentação —, a pesquisa oferece insights valiosos para a compreensão da eficácia organizacional das políticas públicas de inovação no Brasil.

Como sugestão para pesquisas futuras, recomenda-se explorar se essa 'governança distribuída' é resiliente em períodos de ausência de auferição dos benefícios previstos.

No caso da Lei do Bem, a fruição do incentivo está condicionada à apuração de lucro fiscal no ano-calendário, não havendo previsão legal no Brasil para o acúmulo e uso futuro desses créditos em anos de prejuízo (carry-forward) (ARAÚJO, 2012; OCDE, 2024). A ausência desse retorno financeiro imediato pode interferir diretamente na governança de PD&I, uma vez que o alto custo de conformidade para manter rotinas rigorosas de documentação e rastreabilidade deixa de ser compensado pela desoneração tributária. Assim, cabe investigar se a governança induzida pela Lei se sustenta apenas pela dependência do incentivo fiscal ou se, uma vez institucionalizada, o aprendizado organizacional sobrevive independentemente dele. Adicionalmente, estudos comparativos poderiam investigar se a formalização induzida pela Lei do Bem gera efeitos pedagógicos semelhantes em empresas de diferentes portes, setores com ciclos de desenvolvimento mais longos e diferentes níveis de maturidade de PD&I pré-existente.

Este estudo levanta uma reflexão crítica sobre os limites da formalização induzida por políticas públicas. Como sugestão para pesquisas futuras, recomenda-se investigar a tensão existente entre a necessidade de controle (rastreabilidade, segregação de custos e documentação exigidos pela Lei do Bem) e a manutenção da agilidade inovativa. Estudos futuros poderiam explorar até que ponto a indução da governança cruza a linha da burocratização, criando um trade-off entre inovação e controle.

Conforme alertam Nagano, Stefanovitz e Vick (2014), o excesso de sistematização processual pode gerar o receio de engessar o fluxo criativo e a velocidade de resposta, especialmente em empresas do setor de software habituadas a metodologias ágeis.

Portanto, compreender como as empresas calibram essa balança para atender ao rigor do compliance fiscal sem sufocar a inovação constitui uma fronteira promissora para o avanço da literatura em gestão da inovação.

6. Referências

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Tabela 1 – Síntese das transformações organizacionais induzidas pela Lei do Bem

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Continuação da Tabela 1 – Síntese das transformações organizacionais induzidas pela Lei do Bem

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Tabela 2 – Matriz de operacionalização da governança de PD&I (Caso Estudado)

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Continuação da Tabela 2 – Matriz de operacionalização da governança de PD&I (Caso Estudado)