InovaLab: incubação de spin-offs Deep Techs para geração de novos negócios na UFMG

1. Contexto e problema

A UFMG apresenta elevada capacidade de geração de conhecimento, tecnologias e ativos de propriedade intelectual, figurando de forma recorrente entre as instituições brasileiras que mais depositam patentes de invenção. Apesar dessa capacidade de proteção tecnológica e da maturidade acumulada pela Coordenadoria de Transferência e Inovação Tecnológica (CTIT), Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) da UFMG, na gestão da propriedade intelectual e da transferência de tecnologia, permanecia um desafio de conversão desses ativos em negócios, produtos e soluções de mercado.

O desafio objeto deste business case, portanto, não se restringia à capacidade de gerar ou proteger tecnologias, mas de potencializar a capacidade institucional de convertê-las em valor econômico e social, por meio de novos negócios e de outros mecanismos de transferência de tecnologia. Ao mesmo tempo, o ambiente institucional e normativo brasileiro passava por mudanças destinadas a reduzir obstáculos legais e burocráticos e ampliar a flexibilidade para a interação entre instituições científicas e tecnológicas e empresas, sendo o Marco Legal de CT&I um importante exemplo.

Esse novo ambiente institucional ampliava o espaço para aproximar pesquisa, empreendedorismo e mercado, demandando a estruturação de iniciativas para transformar essas possibilidades em trajetórias concretas de inovação. Nesse contexto, foi identificada a importância de ampliar a atuação do NIT da UFMG na vertical de empreendedorismo e estruturar uma abordagem especificamente voltada às tecnologias Deep Tech, transformando esse novo espaço institucional em capacidade operacional concreta de identificação, desenvolvimento e estruturação de negócios a partir das tecnologias da Universidade.

Busca-se implementar a visão do “NIT empreendedor”, em que o NIT deixa de ser visto apenas como uma instância de proteção da propriedade intelectual desenvolvida na universidade, mas verdadeiro ator fomentador de novos negócios. Essa visão estratégia de geração de oportunidades busca atuar tanto na forma de novos arranjos de inovação, como transferência de tecnologia e acordos de parceria para PD&I, como na geração de novos negócios de base tecnológica. O InovaLab, portanto, condecora a visão do fomento ao empreendedorismo como uma das competências do NIT, potencializando um ambiente propício ao desenvolvimento de empreendimentos inovadores.

Assim, o programa nasceu da necessidade de uma trajetória capaz de converter as competências tecnológicas e de pesquisa da UFMG em negócios e soluções de mercado, especialmente quando se tratava de tecnologias Deep Tech.

2. Solução: InovaLab — um laboratório de negócios para formar empreendedores, desenvolver spin-offs Deep Tech e aproximar a tecnologia do mercado

A resposta da UFMG foi estruturada a partir da criação do InovaLab, concebido como um laboratório de negócios focado em tecnologias Deep Tech. Mais do que uma nova modalidade de incubação, o programa foi desenhado como uma nova forma de atuação da CTIT e da Inova-UFMG, combinando formação empreendedora, desenvolvimento tecnológico, estruturação de negócios, transferência de tecnologia e conexão com o ecossistema regional de inovação. O InovaLab passou, assim, a funcionar como um espaço de formação, experimentação e validação de ideias e tecnologias, no qual pesquisadores poderiam percorrer, de forma estruturada, os primeiros passos entre a tecnologia e sua potencial transformação em negócio e solução de mercado.

O InovaLab nasceu como um projeto apoiado pela FAPEMIG, construído em cooperação entre a CTIT/Inova e atores relevantes do ecossistema de inovação, como BH-TEC, Escalab e Fundepar. A proposta buscava testar e estruturar uma metodologia própria e replicável, capaz de conectar as competências e tecnologias da Universidade às capacidades existentes no ecossistema e acompanhar empreendimentos tecnológicos intensivos em conhecimento ao longo de sua trajetória de desenvolvimento. Ademais, para além da criação de startups, a própria sensibilização empreendedora proporcionada pela jornada permite catalisar as ações de inovação na academia, em especial, para a promoção da interação entre universidade-empresa.

O modelo foi estruturado para atuar desde os estágios iniciais de uma oportunidade de negócio. Podem participar integrantes da comunidade acadêmica com acesso à infraestrutura da UFMG que tivessem desenvolvido uma tecnologia ou demonstrassem intenção de exploração comercial de uma tecnologia existente. Não é exigida a constituição de CNPJ e projetos em diferentes níveis de maturidade tecnológica podiam ingressar no programa. Com isso, o InovaLab ampliava o universo de oportunidades que poderiam ser identificadas, qualificadas e conduzidas por uma trajetória de empreendedorismo.

A estratégia de divulgação e captação de propostas também se orienta pela necessidade de alcançar pesquisadores e equipes que ainda não necessariamente se reconheciam como potenciais empreendedores. Além da divulgação por redes sociais, e-mail e outros canais institucionais, a captação de propostas ocorreu de forma ativa e presencial, com visitas às unidades acadêmicas, contato com diretorias e professores, apresentações em salas de aula e abordagens individuais junto a pesquisadores. A estratégia buscava, assim, levar o programa até a comunidade acadêmica, ampliando o alcance da chamada e estimulando a identificação de tecnologias e ideias de negócio.

O percurso está organizado em duas fases complementares. A primeira, de pré-incubação, com duração de seis meses, tem como objetivos qualificar as propostas, desenvolver as equipes e construir um plano de incubação. A etapa combinava formação, acompanhamento e validação, trabalhando competências que normalmente não fazem parte da formação do pesquisador, mas são necessárias para transformar uma oportunidade tecnológica em um negócio.

A jornada formativa foi especialmente pensada para negócios deep tech, abrangendo temas como empreendedorismo científico, modelagem de negócios, TRL, mapeamento tecnológico, avaliação de rotas tecnológicas, viabilidade técnica e econômica, mercado-alvo, diferenciação, MVP, estrutura de custos, gerenciamento de projetos e riscos e preparação de pitch. A validação de mercado ocupava papel central nessa etapa, levando as equipes a confrontar suas hipóteses com potenciais usuários e mercados e a compreender quais aplicações, clientes e modelos de negócio poderiam sustentar a exploração da tecnologia.

Ao longo da pré-incubação, as equipes recebem acompanhamento individualizado da Inova, complementado por mentorias especializadas, atividades coletivas, encontros presenciais e bancas de pitch. Esses diferentes mecanismos permitiam trabalhar simultaneamente o desenvolvimento das pessoas, das propostas de negócio e das tecnologias. Ao final da pré-incubação, parte das equipes era selecionada para a segunda fase.

A incubação, concebida originalmente para um período padrão de dois anos, com possibilidade de extensão caso a caso, tem como foco executar e adaptar o plano de incubação construído na etapa anterior. O acompanhamento considera de forma integrada os principais eixos de desenvolvimento do empreendimento — equipe, recursos e finanças, tecnologia, mercado, produto ou serviço e gestão — reconhecendo que, em negócios de base tecnológica, o avanço em uma dimensão frequentemente depende da evolução das demais.

Na incubação, a atuação se torna mais orientada à execução e ao avanço das condições necessárias para que o empreendimento pudesse chegar ao mercado. Além do desenvolvimento tecnológico e do modelo de negócio, eram trabalhados aspectos de propriedade intelectual, instrumentos de interação com a Universidade, acordos de parceria, transferência e valoração de tecnologia, estruturação empresarial, desenvolvimento de produto, mercado e estratégias de captação de recursos. A conexão com o ecossistema permite complementar essas competências com especialistas e organizações externas, conforme as necessidades de cada empreendimento.

Entre 2023 e 2026, os três ciclos do InovaLab combinaram pré-incubação e incubação, acompanhamento individualizado, mentorias, formação, encontros presenciais e bancas de pitch. Nesse período, foram acompanhadas dezenas de equipes e projetos, com mais de centenas de horas de acompanhamento individualizado apenas nas três edições, além de dezenas de conteúdos formativos, mentorias especializadas e momentos estruturados de avaliação e conexão com o ecossistema. A metodologia foi mantida em seus elementos centrais e, simultaneamente, ajustada a partir das necessidades observadas.

3. Resultados e estágio atual do esforço

Ao longo dos três ciclos realizados entre 2023 e 2026, o InovaLab passou de uma experiência-piloto a uma operação contínua de apoio à transformação de tecnologias e conhecimentos acadêmicos em negócios. Os resultados podem ser observados em diferentes níveis: no alcance junto à comunidade acadêmica, na intensidade do acompanhamento oferecido às equipes e, principalmente, nos avanços concretos das trajetórias apoiadas em direção à formalização empresarial, à transferência de tecnologia e à captação de recursos para desenvolvimento.

3.1. Escala e alcance

Nos três ciclos, o programa recebeu 114 inscrições, envolvendo 439 empreendedores inscritos, dos quais 140 foram diretamente apoiados, distribuídos em 30 projetos, dez por ciclo. O alcance foi construído por uma estratégia ativa de mobilização da comunidade acadêmica, combinando divulgação por canais institucionais com ações presenciais junto a unidades acadêmicas, diretorias, professores, pesquisadores e estudantes. Esse esforço foi importante para alcançar potenciais empreendedores que ainda não necessariamente se reconheciam como tal ou que não chegariam espontaneamente aos mecanismos tradicionais de apoio ao empreendedorismo.

A composição das inscrições também evidencia a atuação do programa em estágios anteriores à constituição empresarial. Do total de 114 propostas recebidas, 83 eram projetos de pesquisa e 31 já correspondiam a empresas constituídas. Assim, aproximadamente 73% das propostas chegaram ao InovaLab antes mesmo da existência formal de uma empresa, reforçando o papel do programa como mecanismo de transição entre pesquisa, tecnologia, empreendedorismo e mercado.

3.2. Capacidade de execução e intensidade do apoio:

Para apoiar essas trajetórias, o InovaLab estruturou uma operação contínua de acompanhamento, formação e conexão com especialistas e atores do ecossistema. Nos três ciclos, foram realizadas 760 horas de acompanhamento individualizado pelas equipes da Inova, 116 horas de mentorias com especialistas externos, 96 horas de conteúdos online, 96 horas de atividades presenciais e 15 bancas de pitch, correspondentes a 70,5 horas de atividades de avaliação e apresentação. No conjunto, foram mobilizadas mais de 1.000 horas de atividades estruturadas de reuniões de trabalho, sem considerar o esforço adicional de articulação, gestão e conexão realizado pela equipe e pelos parceiros.

Essa intensidade de acompanhamento permitiu atuar sobre diferentes dimensões da trajetória dos empreendimentos, incluindo desenvolvimento e maturação tecnológica, validação de mercado, modelagem de negócios, propriedade intelectual, transferência de tecnologia, estruturação empresarial, captação de recursos e formação das equipes.

3.3. Formalização de novos negócios.

Um dos resultados concretos dessa trajetória foi a constituição de 9 novas empresas em função do programa, sendo 6 durante a pré-incubação e 3 durante a incubação. A distribuição foi de 4 novas empresas no primeiro ciclo, 3 no segundo e 2 no terceiro. O resultado evidencia que o InovaLab não atuou apenas sobre empresas já existentes: em parte dos casos, o programa acompanhou a transição entre um projeto acadêmico ou uma ideia de negócio e a constituição formal de uma spin-off acadêmica. Isso porque, como uma das premissas do programa é a existência de tecnologia desenvolvida ou em desenvolvimento, será efetivada a formalização da transferência de tecnologia.

3.4. Avanço na transferência de tecnologia:

Outro resultado estruturante foi o início de 5 processos de transferência de tecnologia com a Universidade, sendo 2 empresas no primeiro ciclo e 3 no segundo. Esse resultado está diretamente relacionado ao desenho do programa, que estabelece uma trajetória de desenvolvimento com foco na formalização de empresas spin-offs tendo como centro do modelo de negócios uma solução derivada de tecnologias da Universidade, o que perpassa como etapa necessária pela formalização dos instrumentos de transferência.

Os 5 processos já iniciados, contudo, não representam o limite esperado para essa trajetória. Há 9 empresas adicionais com potencial de iniciar o processo de transferência, à medida que avançam as negociações das condições necessárias para a negociação com a Universidade. Em 3 desses casos, o processo ainda não foi iniciado porque as empresas não constituíram CNPJ, requisito necessário para a negociação.

Nos demais, a transferência ainda não foi formalmente iniciada, embora as equipes tenham avançado em sua trajetória de desenvolvimento. Dessa forma, o resultado atual deve ser compreendido tanto pelos processos já iniciados quanto pelo pipeline de potenciais transferências que permanece em desenvolvimento.

3.5. Celebração de Acordos de Parceria com a Universidade:

A trajetória das empresas também resultou em 3 acordos de parceria formalizados, 4 em processo de formalização e mais 3 em discussões iniciais. A estratégia tem o objetivo de potencializar a interação entre universidade-empresa e catalisar um ciclo virtuoso de arranjos de inovação, avançando frente ao modelo tradicional de interação pontual. Tais instrumentos regulam a relação entre as spin-offs e a Universidade para fins de desenvolvimento de projetos conjuntos de P&D, provendo segurança jurídica para ambas as partes e permitindo pactuar as condições de desenvolvimento, propriedade intelectual e exploração dos resultados, inclusive possibilidades de licenciamento com exclusividade.

3.6 Acesso a recursos para desenvolvimento:

O apoio da CTIT/Inova e de seus parceiros também contribuiu para que os empreendimentos acessassem recursos de editais de agências de fomento. As empresas apoiadas obtiveram aproximadamente R$ 2,3 milhões em recursos captados de subvenção econômica por meio de editais, destinados ao desenvolvimento tecnológico e empresarial.

O apoio não se restringiu à identificação das oportunidades de financiamento: a incubadora atuou na preparação das equipes para as chamadas, apoiou a estruturação das propostas e atuou na conexão com ambientes promotores de inovação capazes de fortalecer as candidaturas. Mentores e parceiros do ecossistema também contribuíram na revisão e qualificação das submissões, ampliando a capacidade das equipes de traduzir suas tecnologias e modelos de negócio para os critérios de seleção dos diferentes instrumentos.

Os recursos foram obtidos por meio de diferentes chamadas e mecanismos de apoio à inovação, incluindo editais da FAPEMIG e iniciativas como Centelha, Catalisa ICT e Cerrado Sebrae. O resultado consolidado, de aproximadamente R$ 2,3 milhões, evidencia a capacidade dos empreendimentos apoiados de acessar recursos competitivos para continuar seu desenvolvimento tecnológico e empresarial.

Ao mesmo tempo, os resultados ainda estão em evolução. Parte relevante das equipes permanece em estágios iniciais de maturação tecnológica, validação de mercado ou estruturação empresarial, enquanto outras já avançaram para etapas de formalização, captação, parcerias e transferência de tecnologia. Essa heterogeneidade é própria da proposta do InovaLab, que não seleciona os projetos exclusivamente pelo grau de maturidade, mas busca construir trajetórias de desenvolvimento de novos negócios a partir de diferentes pontos de partida.

A continuidade do terceiro ciclo com recursos próprios da Universidade, após o encerramento do projeto financiado pela FAPEMIG, constitui outro resultado relevante do esforço: a metodologia testada deixou de depender exclusivamente do financiamento inicial e passou a integrar a capacidade operacional da Inova-UFMG, vinculada à CTIT. O programa, portanto, não se encerrou como um experimento isolado, mas gerou uma abordagem que continuou sendo aplicada e aprimorada institucionalmente.

4. Replicabilidade: condições para reproduzir o modelo

A experiência do InovaLab indica que a replicação do modelo depende menos da criação de uma nova estrutura física e mais da capacidade institucional de articular, em torno dos empreendimentos, competências que normalmente estão distribuídas em diferentes áreas e organizações. O diferencial consiste no entrelaçamento do programa com o NIT, mostrando a importância de uma instância com capacidade de atuar simultaneamente sobre propriedade intelectual, empreendedorismo e transferência de tecnologia e outros arranjos de inovação, conectado à comunidade acadêmica.

A experiência também evidencia a importância de uma rede de parceiros, capaz de suprir competências que não precisam estar internalizadas na incubadora, como desenvolvimento e escalonamento tecnológico, modelagem de negócios, acesso a capital, validação de mercado e apoio jurídico. Nesse arranjo, a incubadora funciona como articuladora da trajetória, mantendo o acompanhamento próximo das equipes enquanto mobiliza os recursos necessários em cada etapa.

Por fim, a replicação exige uma abordagem que comece antes da constituição da empresa e aceite diferentes níveis de maturidade tecnológica, combinando mobilização ativa da comunidade, pré-incubação, acompanhamento individualizado, validação de mercado, desenvolvimento tecnológico e conexão progressiva com instrumentos de transferência e financiamento. A experiência dos três ciclos mostra que esse modelo pode ser testado inicialmente como projeto-piloto e, uma vez validado, incorporado à operação regular da organização.

5. Conclusão

A experiência do InovaLab demonstra que ampliar o impacto da pesquisa acadêmica exige mais do que capacidade de gerar e proteger tecnologias: exige criar condições institucionais para que essas tecnologias encontrem empreendedores, parceiros e recursos e capazes de levá-las adiante. Ao estruturar uma trajetória que começa antes da constituição da empresa e integra formação, desenvolvimento tecnológico, validação de mercado, propriedade intelectual, transferência de tecnologia e acesso a recursos, a CTIT, por meio da incubadora, transformou um gargalo de transferência em uma esteira de geração e desenvolvimento de novos negócios.

O principal aprendizado é, portanto, que a transferência de tecnologia pode ser tratada como uma trajetória de desenvolvimento e não apenas como uma etapa posterior à pesquisa. Ao posicionar o NIT como articulador dessa trajetória e conectar universidade, empreendedores, empresas, startups, capital e governo, o modelo amplia as possibilidades de transformar conhecimento e propriedade intelectual em negócios e soluções de mercado intensivas em conhecimento profundo. É essa capacidade de articulação, testada e institucionalizada ao longo dos três ciclos, que torna a experiência do InovaLab relevante não apenas para a UFMG, mas como referência potencialmente replicável para outras instituições de ciência, tecnologia e inovação.