De competências individuais à capacidade coletiva: o Programa de Excelência Operacional da Embrapii na transformação de uma Rede Nacional de Inovação

De competências individuais à capacidade coletiva: o Programa de Excelência Operacional da Embrapii na transformação de uma Rede Nacional de Inovação

Edelvicio A.de Souza Junior Coordenador da Rede de Unidades Embrapii Brenno Soffredi Passoni Gerente de Redes de Inovação da Embrapii Marcelo Prim Diretor de Operações da Embrapii

Aderência ao tema O case está relacionado ao tema Articulação entre academia, empresas, startups, capital e governo. O Programa de Excelência Operacional (PEO), articula uma rede nacional formada por instituições científicas e tecnológicas credenciadas pela Embrapii (Unidades Embrapii), empresas que demandam soluções de PD&I e parcerias com Ministérios, BNDES e SEBRAE, que são responsáveis pelos principais aportes dos recursos não reembolsáveis.

Ao incentivar o compartilhamento de conhecimento e a combinação de competências entre as Unidades Embrapii, o PEO amplia a capacidade da Rede na resposta às demandas tecnológicas da indústria que exigem soluções complexas desenvolvidas por meio de competências multidisciplinares.

A Embrapii e o desafio de coordenar competências em uma rede em expansão Criada em 2013, a Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii) consolidou-se como um dos principais instrumentos de apoio à inovação no Brasil, atuando como elo entre instituições de pesquisa e empresas por meio de um modelo ágil de apoio a projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I).

Operando em fluxo contínuo, sem a necessidade de editais para contratação de projetos, a Embrapii adota um mecanismo de compartilhamento de riscos e investimentos entre a instituição, as empresas contratantes e as Unidades credenciadas, estimulando o desenvolvimento de soluções alinhadas às demandas tecnológicas da indústria. Essa estrutura contribui para reduzir barreiras ao investimento privado em inovação, ampliar a participação empresarial em atividades de PD&I e fortalecer a cooperação entre o setor produtivo e as instituições científicas e tecnológicas, em consonância com o papel de instituições

como a Embrapii, voltadas à articulação entre academia e indústria para promoção da inovação em áreas estratégicas (BRASIL, 2024).

Ao combinar recursos públicos não reembolsáveis, contrapartidas financeiras empresariais e aportes das Instituições Científicas, Tecnológicas e de Inovação (ICTs), a Embrapii contribui para reduzir barreiras ao investimento privado em inovação e aproximar a base científica nacional do setor produtivo, promovendo a transformação de competências científicas e tecnológicas em projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação voltados às demandas da indústria. Essa função de aproximação entre ICTs e setor produtivo dialoga com a literatura sobre inovação no contexto das instituições de ciência e tecnologia, em linha com a literatura que discute o papel das ICTs na geração e aplicação de conhecimento para a inovação (NEVES et al., 2024, p. 75), desafio também enfatizado pela ENCTI 2024-2034.

O Brasil dispõe de grupos de pesquisa reconhecidos internacionalmente em universidades, Instituições Científicas, Tecnológicas e de Inovação (ICTs), centros de pesquisa e empresas com competências em diversas áreas do conhecimento.

Ao longo das últimas décadas, importantes capacidades científicas e tecnológicas foram desenvolvidas e consolidadas em diferentes regiões do país. Apesar desses avanços, persistem desafios relacionados à articulação entre atores, à circulação de conhecimento e à mobilização de competências distribuídas em torno de objetivos comuns. Esse diagnóstico é coerente com a análise de Santos e Coutinho (2024, p. 29), ao destacarem que a trajetória brasileira de inovação combinou avanços institucionais e científicos relevantes com dificuldades persistentes de transformar conhecimento em inovação e desenvolvimento econômico.

Essa realidade também se manifestava no contexto da rede Embrapii.

Embora as Unidades Embrapii reunissem competências científicas e tecnológicas de excelência, grande parte dos conhecimentos, experiências e melhores práticas operacionais permanecia concentrada em cada Unidade. Além disso, oportunidades de colaboração entre instituições com competências potencialmente complementares raramente eram plenamente identificadas ou exploradas.

Sob essa perspectiva, o principal desafio não estava relacionado à ausência de competências, mas à capacidade de conectá-las, coordená-las e mobilizá-las de forma colaborativa. Em outras palavras, o desafio consistia em transformar competências individuais em capacidades coletivas capazes de responder a desafios tecnológicos cada vez mais complexos e multidisciplinares.

A Embrapii iniciou sua operação em caráter piloto em 2013, com três Unidades. Ao longo dos anos, expandiu progressivamente sua rede de atuação, credenciando novas Unidades sediadas em Universidades Federais, Institutos

Federais de Educação, Unidades ISI do SENAI, Universidades Estaduais e privadas, ICTs privadas e ICTs vinculadas ao MCTI atuando em diversas áreas de competência. Hoje, a Embrapii conta com hoje com 96 Unidades credenciadas, reunindo competências científicas e tecnológicas em áreas estratégicas para a competitividade da indústria brasileira. Esse crescimento ampliou a capilaridade da rede e fortaleceu sua capacidade de atendimento às demandas do setor produtivo, mas também tornou mais complexos os desafios relacionados à articulação entre instituições, ao compartilhamento de conhecimento e à coordenação de competências distribuídas em organizações com diferentes perfis, níveis de maturidade e modelos de gestão Ao mesmo tempo, a expansão da rede passou a evidenciar um desafio adicional: como articular, de forma mais coordenada, competências distribuídas entre instituições com diferentes perfis, experiências e níveis de maturidade. A incorporação de organizações com distintos modelos de gestão, regimes jurídicos e trajetórias de atuação ampliou a diversidade e a riqueza de competências presentes na rede, mas também elevou a complexidade de sua coordenação.

O crescimento e a diversificação da Rede também ampliaram os desafios relacionados à sua governança. Redes interorganizacionais são formadas por organizações que preservam sua autonomia, mas cuja capacidade de produzir resultados coletivos depende de mecanismos de coordenação das relações e interdependências existentes entre seus participantes. Provan e Kenis (2008) demonstram que diferentes configurações de rede demandam formas de governança capazes de conciliar participação, legitimidade, eficiência e estabilidade. Nessa perspectiva, a coordenação torna-se particularmente relevante à medida que aumentam o número de participantes, a diversidade organizacional e a complexidade das interações necessárias à realização de objetivos coletivos (PROVAN; KENIS, 2008).

Problema enfrentado e sua relevância Embora as Unidades Embrapii compartilhassem o propósito comum de promover a inovação da indústria brasileira, grande parte do conhecimento acumulado, das experiências bem-sucedidas e das competências desenvolvidas permanecia concentrada em Unidades mais experientes, limitando o potencial de compartilhamento e de atuação colaborativa entre as instituições. Como consequência, oportunidades de aprendizagem coletiva, disseminação de boas práticas e desenvolvimento de soluções conjuntas nem sempre eram plenamente aproveitadas, reduzindo a capacidade da rede de mobilizar suas competências de forma integrada em torno de desafios tecnológicos de maior complexidade e impacto.

Essa realidade evidenciou um desafio que extrapola a própria experiência da Embrapii e se manifesta em diferentes ecossistemas de inovação: a existência de competências qualificadas não garante, por si só, a capacidade de mobilizá-las de forma coordenada em torno de objetivos comuns. Em redes compostas por organizações autônomas, a geração de resultados coletivos depende não apenas da excelência individual de seus integrantes, mas também da existência de mecanismos de coordenação capazes de promover integração, circulação de conhecimento, colaboração e aprendizagem conjunta.

Esse desafio não é recente. A trajetória do sistema brasileiro de ciência, tecnologia e inovação foi marcada pela construção de importantes capacidades científicas e institucionais, mas também por dificuldades históricas de integração entre universidades, institutos de pesquisa, empresas e governo, limitando a transformação do conhecimento em inovação e desenvolvimento econômico. Essa leitura também é reforçada pelo livro Brasil Inovador, ao recuperar a evolução dos ambientes de inovação como instrumentos voltados justamente a aproximar ciência, mercado e políticas públicas e a criar redes de colaboração entre os setores público e privado (SANTOS; COUTINHO, 2024, p. 29; BRASIL; MCTI, 2024, p.

15-18).

Com esse desafio, emergiu uma questão central para a Embrapii, mas igualmente relevante para o Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação:

como transformar competências individuais e dispersas em capacidades coletivas capazes de gerar resultados de maior impacto econômico e social e na competitividade da indústria brasileira? A busca por respostas para esse desafio orientou a criação de iniciativas voltadas ao fortalecimento da articulação entre as instituições da rede e constitui o ponto de partida para as reflexões desenvolvidas neste capítulo.

Buscando enfrentar esse desafio no âmbito de sua própria rede, a Embrapii concebeu o Programa de Excelência Operacional (PEO), iniciativa que teve início em junho de 2024, voltada ao fortalecimento das capacidades institucionais e colaborativas das Unidades Embrapii (EMBRAPII, 2025). O Programa foi estruturado com o objetivo de estimular a integração entre as Unidades Embrapii, promover o compartilhamento de conhecimento, fortalecer competências estratégicas e criar condições para a ampliação da colaboração em rede.

Antes do PEO, parte relevante do conhecimento acumulado pelas Unidades permanecia concentrada em cada instituição. Práticas já testadas, soluções para dificuldades operacionais e competências tecnológicas nem sempre eram conhecidas pelas demais. Essa fragmentação limitava a aprendizagem coletiva, mantinha assimetrias de desempenho e dificultava a formação de parcerias entre Unidades com competências complementares.

A circulação do conhecimento, entretanto, não depende apenas de sua disponibilização. O conceito de capacidade absortiva destaca que organizações diferem em sua capacidade de reconhecer o valor de conhecimentos externos, assimilá-los e aplicá-los, sendo essa capacidade influenciada pelos conhecimentos e experiências previamente acumulados (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Zahra e George (2002) ampliam essa perspectiva ao compreender a capacidade absortiva como um conjunto de processos relacionados à aquisição, assimilação, transformação e exploração do conhecimento. Em uma rede formada por instituições com diferentes trajetórias e níveis de maturidade, essas diferenças ajudam a explicar por que a simples disseminação de boas práticas não assegura sua apropriação e aplicação de maneira homogênea pelas organizações participantes.

Solução implementada O Programa de Excelência Operacional foi concebido para enfrentar os desafios decorrentes da crescente complexidade da rede Embrapii e criar condições para uma atuação mais integrada entre suas Unidades. Partindo do entendimento de que competências científicas e tecnológicas de excelência não geram automaticamente colaboração ou resultados coletivos, o Programa buscou estruturar mecanismos capazes de fortalecer a circulação de conhecimento, estimular a cooperação entre instituições e promover o desenvolvimento de capacidades institucionais alinhadas aos desafios estratégicos da rede.

Para alcançar esses objetivos, o PEO foi estruturado a partir de um conjunto integrado de instrumentos voltados ao fortalecimento da colaboração, ao desenvolvimento de competências institucionais, à disseminação de boas práticas e ao estímulo à atuação coordenada entre as Unidades Embrapii.

A Embrapii iniciou o PEO, em junho de 2024, com o propósito de fortalecer a capacidade operacional das Unidades e ampliar sua atuação em rede. O detalhamento e o regramento do PEO encontra-se na Orientação Operacional 02/2024 (EMBRAPII, 2025).

Sua implementação foi orientada por quatro desafios considerados fundamentais para a consolidação de uma rede de inovação mais integrada e colaborativa: 1) disseminar conhecimentos e melhores práticas; 2) reduzir assimetrias de maturidade institucional; 3) conectar competências complementares; e 4) fortalecer a capacidade de atuação coletiva da rede diante de desafios comuns.

A lógica do PEO parte de uma constatação prática. Uma rede formada por instituições com competências qualificadas não atua de forma integrada apenas por pertencer à mesma organização. É necessário criar mecanismos permanentes

de aproximação, incentivos à colaboração e oportunidades concretas para que as Unidades conheçam as competências umas das outras, compartilhem o que aprenderam e desenvolvam projetos em conjunto.

• Embrapii-Coins como incentivo à colaboração

Como forma de fortalecer o engajamento das Unidades, o PEO incorporou elementos de gamificação por meio da criação da moeda virtual Embrapii Coins (E- Coins). As Unidades acumulam E-Coins à medida que participam das ações do Programa, compartilham conhecimentos, realizam mentorias, colaboram em iniciativas coletivas, desenvolvem projetos em rede e atingem metas estratégicas estabelecidas nos Planos de Ação assinados quando do credenciamento. O mecanismo busca incentivar comportamentos alinhados aos objetivos do Programa, valorizando não apenas resultados individuais, mas também contribuições para o fortalecimento da rede (EMBRAPII, 2025).

A utilização dos E-Coins aproxima o PEO da literatura sobre gamificação, entendida como a utilização de elementos característicos de jogos em contextos não relacionados a jogos com o objetivo de influenciar experiência, engajamento, motivação e comportamento dos participantes. Estudos sobre gamificação indicam que mecanismos como pontos, reconhecimento, metas e feedback podem favorecer engajamento e determinados comportamentos, embora seus efeitos dependam do contexto, do desenho do sistema e das motivações dos participantes (HAMARI; KOIVISTO; SARSA, 2014). No PEO, a gamificação não constitui uma finalidade em si mesma, mas um mecanismo de incentivo destinado a tornar visíveis e reconhecíveis comportamentos considerados relevantes para o funcionamento da Rede, como compartilhamento de conhecimento, mentorias, participação em iniciativas coletivas e contratação de projetos colaborativos.

A relevância dos E-Coins está em incorporar a colaboração ao sistema de avaliação e reconhecimento. Antes do PEO, os resultados das Unidades eram observados principalmente a partir de seu desempenho individual. Com a gamificação, o Programa passou a valorizar também a contribuição de cada instituição para o desenvolvimento das demais e para o fortalecimento da Rede.

A pontuação obtida interfere na classificação anual das Unidades e no acesso a benefícios do Programa. Isso cria uma relação direta entre participação, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento. O compartilhamento de conhecimento deixa de depender apenas da iniciativa espontânea das equipes e passa a integrar o modelo de gestão da Rede.

Em redes interorganizacionais, entretanto, a colaboração não depende exclusivamente da existência de incentivos formais. A literatura sobre governança de redes destaca a importância de mecanismos sociais e relacionais, como

reputação, confiança, reciprocidade e normas compartilhadas, para sustentar trocas entre organizações autônomas (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997). Dessa forma, incentivos formais podem atuar como mecanismos de indução e reconhecimento da colaboração, mas sua sustentabilidade tende a depender também do desenvolvimento de relações e expectativas de reciprocidade entre os participantes. Essa distinção é relevante para o PEO, pois um dos desafios do Programa consiste em fazer com que comportamentos inicialmente estimulados por E-Coins e outros mecanismos de reconhecimento contribuam para relações colaborativas capazes de se sustentar progressivamente na própria dinâmica da Rede.

• Classificação das Unidades e definição de papéis na Rede

Para estimular a melhoria contínua e o desenvolvimento institucional das Unidades, o Programa estruturou um modelo de reconhecimento baseado em diferentes papéis a serem desempenhados pelas instituições no âmbito da rede Embrapii. As Unidades são classificadas nas categorias Diamante (Líder), Ouro (Articulador), Prata (Operador) e Bronze (Em consolidação), de acordo com metodologia que combina o atingimento das metas previstas em seus Planos de Ação e a obtenção da quantidade mínima de E-Coins estabelecida para cada categoria (EMBRAPII, 2025). Além de refletir o estágio de desenvolvimento e o grau de engajamento das Unidades nas ações do Programa, essa classificação define os papéis e responsabilidades que elas assumem na rede, especialmente no compartilhamento de conhecimento, na realização de mentorias, na articulação de iniciativas colaborativas e no fortalecimento das capacidades institucionais das demais Unidades.

As Unidades mais maduras exercem funções de liderança, articulação e compartilhamento de conhecimento. As Unidades em desenvolvimento recebem apoio para aperfeiçoar processos, ampliar o relacionamento com empresas e fortalecer sua capacidade de contratar e executar projetos de PD&I.

A classificação é revisada anualmente com base nos resultados alcançados pelas Unidades nos indicadores do Programa, no cumprimento das metas assumidas nos Planos de Ação firmados no credenciamento e na pontuação obtida por meio do sistema de E-Coins, estimulando um processo contínuo de evolução e contribuição para os objetivos estratégicos do PEO. Trata-se de um instrumento de gestão de uso interno, voltado ao fortalecimento da atuação em rede e ao desenvolvimento das capacidades coletivas da Embrapii, não se destinando à comparação entre instituições quanto à sua qualidade ou capacidade de entrega.

• Mentorias individuais

As mentorias individuais aproximam Unidades com diferentes níveis de experiência. Uma Unidade mentora visita presencialmente a Unidade mentoradas para compartilhar práticas, processos, instrumentos de gestão e soluções desenvolvidas ao longo de sua atuação no modelo Embrapii.

Os 28 temas de mentorias abrangem temas como prospecção de empresas, negociação de projetos, propriedade intelectual, gestão de portfólio, prestação de contas, comunicação e organização de escritórios de projetos. Cada mentoria parte de uma necessidade identificada pela Unidade e resulta em recomendações que podem ser aplicadas à sua realidade.

A contribuição das mentorias ultrapassou a transferência de práticas operacionais. As visitas e os encontros permitiram que gestores, pesquisadores e equipes técnicas conhecessem melhor as competências, a infraestrutura e as linhas de pesquisa de outras instituições. Esse contato reduziu distâncias, fortaleceu relações de confiança e abriu espaço para intercâmbio de pesquisadores, compartilhamento de infraestrutura e elaboração de propostas conjuntas, inclusive, para o desenvolvimento de projetos em Rede.

A aprendizagem promovida por essas interações pode ser compreendida à luz do conceito de comunidades de prática, segundo o qual a aprendizagem possui dimensão social e ocorre por meio da participação continuada em práticas compartilhadas, nas quais experiências, conhecimentos e formas de atuação são construídos e reinterpretados coletivamente (WENGER, 1998). Sob essa perspectiva, a interação entre profissionais que enfrentam problemas semelhantes pode favorecer a circulação de conhecimentos que dificilmente seriam transmitidos apenas por documentos, normas ou capacitações formais.

Um exemplo da aproximação entre as Unidades que as mentorias individuais estimula é que um dos primeiros Projetos de Alto Impacto envolvendo duas Unidades Embrapii teve origem em uma mentoria iniciada em 2024. Também houve Unidades que começaram o Programa como mentoradas e, depois de consolidarem seus processos, passaram a atuar como mentoras. Esse movimento mostra que o conhecimento recebido passou a circular novamente na Rede.

• Mentorias coletivas e repositório de práticas

As mentorias coletivas ampliam o alcance do conhecimento produzido pelas Unidades. Nessa modalidade, as instituições elaboram vídeos curtos, lives, workshops e outros conteúdos sobre temas de interesse comum. Os materiais ficam disponíveis em um canal fechado no YouTube.

O formato amplia a possibilidade de que uma prática desenvolvida por uma Unidade seja conhecida por toda a Rede, independentemente da localização geográfica ou da disponibilidade para participar de encontros presenciais. A disponibilização do conteúdo, entretanto, representa uma oportunidade de aprendizagem, não assegurando, isoladamente, sua assimilação ou aplicação pelas demais Unidades.

• Projetos em Rede

Os Projetos em Rede foram criados para combinar competências complementares na solução de problemas tecnológicos da indústria. Cada projeto envolve pelo menos duas Unidades Embrapii, que atuam de forma integrada no desenvolvimento de uma solução de PD&I.

A iniciativa responde a uma limitação observada antes do PEO. Embora a Rede reunisse instituições com competências em diferentes áreas, os projetos envolvendo Unidades vinculadas a organizações distintas eram pouco frequentes.

Muitas instituições desconheciam as capacidades disponíveis na própria Rede ou não possuíam relações de confiança suficientes para estruturar uma proposta conjunta.

Nos Projetos em Rede, a inovação é avaliada considerando o projeto completo. Não há limite específico para seu valor total, podem ser utilizadas diferentes fontes de recursos administradas pela Embrapii e a participação é contabilizada nas metas de cada Unidade envolvida. Essa configuração reduz barreiras operacionais e cria condições para o atendimento de demandas multidisciplinares que dificilmente seriam assumidas por uma única instituição.

O PEO também estimula Projetos de Alto Impacto e outras modalidades colaborativas destinadas a desafios de maior complexidade e relevância estratégica.

• Plano de Desenvolvimento de Competências

O Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC), permite que Unidades habilitadas invistam na ampliação de suas capacidades científicas, tecnológicas e institucionais.

As ações podem envolver capacitação de equipes, concessão de bolsas, aquisição ou atualização de infraestrutura laboratorial, realização de missões técnicas e desenvolvimento de competências necessárias para atender demandas futuras da indústria. O valor disponível corresponde a até 10% dos recursos aportados pela Embrapii nos projetos contratados pela Unidade no ano anterior, conforme as regras do Programa.

Cada plano é orientado por um Comitê Técnico e Científico (CTC), com participação majoritária de representantes da indústria. Essa governança ajuda a direcionar os investimentos para capacidades com demanda tecnológica identificada e reduz o risco de desenvolvimento de competências desconectadas das necessidades do setor produtivo.

• Workshops temáticos

Os workshops temáticos foram criados para tratar de questões que afetam simultaneamente várias Unidades. Em vez de cada instituição tentar resolver o mesmo problema de forma isolada, o PEO reúne gestores, especialistas, representantes da Embrapii e, quando necessário, atores externos para discutir o tema e construir uma resposta comum.

Os encontros seguem uma lógica orientada à solução. Primeiro, as Unidades apresentam suas experiências e dificuldades. Em seguida, o grupo identifica os pontos recorrentes e suas causas. A etapa final concentra-se na elaboração de propostas, orientações ou ações que possam ser aplicadas na Rede.

Os workshops já abordaram temas relacionados à propriedade intelectual, transferência de tecnologia, aspectos jurídicos de Unidades sediadas em instituições federais, fontes reguladas de recursos para PD&I e compatibilização entre diferentes mecanismos de financiamento. Além de produzir diagnósticos, eles ajudam a aperfeiçoar procedimentos, alinhar entendimentos e formular soluções com base na experiência coletiva das Unidades.

A efetividade dos workshops está na capacidade de transformar dificuldades dispersas em temas institucionais tratados de forma coordenada. As Unidades participam da construção das respostas e a Embrapii obtém informações concretas para aperfeiçoar seus instrumentos e orientações.

• Comunicação contínua pelo WhatsApp

No início do PEO, foi criado um grupo de WhatsApp que atualmente reúne mais de 300 representantes das Unidades Embrapii. O canal, inicialmente voltado à comunicação entre os participantes, tornou-se um espaço cotidiano de cooperação.

As Unidades utilizam o grupo para esclarecer dúvidas, compartilhar contatos e experiências, divulgar eventos, identificar competências, informar oportunidades de projetos e pedir apoio a outras instituições. A Embrapii também utiliza o canal para comunicações rápidas, esclarecimentos pontuais e recebimento de sugestões.

O grupo passou a oferecer um canal direto para localização de informações e interação entre equipes que anteriormente mantinham pouco contato. Seu valor

potencial está na continuidade da interação: relações iniciadas em mentorias, workshops e outras ações do PEO podem permanecer ativas no cotidiano, favorecendo novas trocas e iniciativas conjuntas.

Trata-se de uma solução simples e de baixo custo, mas com efeito importante sobre a integração da Rede. Ela complementa os canais formais e tornou a comunicação mais direta entre gestores e equipes técnicas distribuídos pelo país.

• Prêmio anual de reconhecimento

O PEO criou uma premiação anual para reconhecer projetos, iniciativas, pesquisadores, pesquisadoras e Unidades que se destacaram por seus resultados e por sua contribuição para a Rede.

As categorias premiadas em 2025 foram as seguintes:

a) Projeto Mais Inovador;

b) Projeto Mais Inovador com micro e pequena empresa;

c) Pesquisador e Pesquisadora de Destaque;

d) Unidade Destaque Embrapii;

e) Embaixador da Marca Embrapii.

A premiação dá visibilidade às experiências bem-sucedidas, valoriza as equipes envolvidas e ajuda a disseminar referências que podem ser adotadas por outras instituições. O reconhecimento também reforça a lógica dos E-Coins ao mostrar que o PEO valoriza tanto os resultados dos projetos quanto a disposição para compartilhar conhecimento e colaborar com outras Unidades.

As experiências premiadas deixam de ser resultados restritos às instituições responsáveis e passam a servir como exemplos para toda a Rede.

• Programa Embrapii de Mãos Dadas

O Programa Embrapii de Mãos Dadas foi criado para acelerar a integração das novas Unidades ao modelo operacional da Embrapii. Cada nova Unidade será acompanhada por 10 meses por uma Unidade Madrinha classificada nas categorias Diamante ou Ouro e com experiência consolidada no modelo.

A Unidade Madrinha irá realizar um diagnóstico presencial para identificar lacunas, necessidades e oportunidades de melhoria. Com base nesse diagnóstico, a Unidade Madrinha acompanhará a nova Unidade na aplicação das práticas e dos processos necessários à sua operação. O trabalho incluirá troca periódica de experiências, orientação contínua e realização das mentorias obrigatórias do PEO.

Quando necessário, a madrinha poderá indicar mentorias complementares relacionadas às necessidades identificadas.

O Embrapii de Mãos Dadas busca reduzir a curva de aprendizagem das novas Unidades, disseminar práticas já testadas e diminuir riscos operacionais. Também amplia o contato das novas equipes com a Rede desde o início do credenciamento.

Sua integração ao PEO garante que o apoio inicial tenha continuidade por meio das mentorias e das demais ações de desenvolvimento.

Como se trata de uma iniciativa que terá início em setembro de 2026, os resultados somente deverão aparecer em 2027. Portanto, não devemos associar a ela resultados que não puderam ainda ser medidos.

• Articulação entre as ações

O diferencial do PEO está na forma como esses instrumentos se complementam. Os E-Coins incentivam comportamentos colaborativos. A classificação identifica diferentes estágios de maturidade. As mentorias e o Embrapii de Mãos Dadas disseminam conhecimento, melhores práticas e aproximam as equipes e das Unidades. O WhatsApp mantém a comunicação ativa.

Os workshops transformam dificuldades comuns em diagnósticos e propostas de solução. O Plano de Desenvolvimento de Competências direciona apoio para a ampliação de competências das Unidades. Os Projetos em Rede convertem a aproximação institucional em soluções tecnológicas complexas para a indústria.

Os Comitês Técnicos e Científicos e a premiação reforçam a participação, a governança e o reconhecimento.

O elemento distintivo, portanto, não está em cada instrumento separadamente, mas em sua utilização integrada para conectar desempenho, aprendizagem, incentivos, desenvolvimento de capacidades e colaboração interinstitucional.

Os instrumentos utilizados pelo PEO não são, isoladamente, inéditos na gestão de redes interorganizacionais. Mecanismos de coordenação, compartilhamento de conhecimento, desenvolvimento de competências e incentivos à cooperação são encontrados em diferentes configurações de redes. A contribuição específica do PEO está na integração desses mecanismos em uma arquitetura única de gestão aplicada a uma rede nacional de ICTs autônomas, na qual desempenho individual, desenvolvimento institucional e contribuição para a rede passam a ser tratados de forma articulada.

Nesse contexto, o objeto de gestão do PEO deixa de ser apenas o desempenho de cada Unidade considerada individualmente e passa a incluir também as relações e as capacidades coletivas da Rede. Sob a perspectiva da governança de redes, essa articulação entre instrumentos pode ser compreendida como um mecanismo de coordenação de organizações que permanecem institucionalmente autônomas. Provan e Kenis (2008) ressaltam que a efetividade

de redes depende não apenas da existência de relações entre seus participantes, mas também da forma como essas relações são governadas. No caso do PEO, classificação, incentivos, mentorias, instrumentos de desenvolvimento e projetos colaborativos compõem uma arquitetura de coordenação por meio da qual a Embrapii busca estimular determinados comportamentos e ampliar a capacidade de atuação coletiva da Rede.

Essa arquitetura permitiu que o PEO avançasse do compartilhamento de informações para a construção de relações de confiança, o desenvolvimento conjunto de competências e a contratação de projetos colaborativos. É essa conexão entre os instrumentos, e não cada ação considerada separadamente, que explica os resultados alcançados pelo Programa.

Participantes e parceiros O PEO é coordenado pela Embrapii e envolve as suas Unidades credenciadas, sediadas em Universidades Federais, Universidades Estaduais, Universidades Privadas, Institutos Federais, Institutos Privados, entre eles Unidades do SENAI, e por fim, instituições vinculadas ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.

As empresas participam por meio da contratação e da execução conjunta de projetos de PD&I, além de integrarem os Comitês Técnicos e Científicos que orientam o desenvolvimento de novas competências nas Unidades. O Governo Federal, o BNDES e o Sebrae participam do financiamento e da orientação estratégica do modelo Embrapii.

Resultados medidos Durante o período de implementação do PEO, observou-se crescimento no número de projetos contratados pela Rede Embrapii, que passou de 481 novos projetos contratados em 2023 para 647 projetos em 2024 (crescimento anual de 34,5%), e saltando para 821 novos projetos em 2025 (novo crescimento anual de 26,9%). Em 2026, o Programa estabeleceu como desafio a contratação de 1.000 projetos, promovendo assim a duplicação de atendimento às demandas da indústria no período de apenas 3 anos. Entre os mecanismos introduzidos pelo PEO estão incentivos em E-Coins associados ao cumprimento de metas pelas Unidades. Embora a evolução das contratações seja temporalmente concomitante à implementação desses mecanismos, os dados apresentados neste case não permitem isolar o efeito do PEO de outros fatores que também podem ter influenciado o crescimento do número de projetos.

Todavia, mesmo não isolando o efeito do PEO sobre a produtividade em contratação de projetos, observam-se evidências que corroboram para essa correlação. Entre elas, pode-se observar o aumento de produtividade ao longo dos

anos de 2024 e 2025 em comparação aos exercícios anteriores de 2023 e 2024, respectivamente, em grupos de Unidades Embrapii responsáveis pela contratação de 50% (grupo A), 80% (grupo B) e 100% dos projetos contratados nos respectivos períodos, conforme demonstrado na tabela 1.

Tabela 1 –Concentração das contratações de projetos na Rede Embrapii, 2023–2025 Grupo Quantidade de Unidades em Unidades em Unidades em A (0 a 50% de 12 Unidades (13% do total de 95 16 Unidades (17% do total de 93 18 Unidades (20% do total de 91 B (50 a 80% de 22 Unidades (23% do total de 95 25 Unidades (27% do total de 93 25 Unidades (27% do total de 91 C (80 a 100% de 61 Unidades (64% do total de 95 52 Unidades (56% do total de 93 48 Unidades (53% do total de 91 Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026) Tabela 2 –Crescimento das contratações de projetos na Rede Embrapii, 2023–2025 Grupo Quantidade de Projetos em 2023 Projetos em 2024 Projetos em 2025 A (0 a 50% de 236 projetos (média de 19,7 320 projetos (média de 20,0 404 projetos (média de 22,4 B (50 a 80% de 148 projetos (média de 6,7 194 projetos (média de 7,8 252 projetos (média de 10,1 C (80 a 100% de 97 projetos (média de 1,6 133 projetos (média de 2,6 165 projetos (média de 3,4 Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026)

Pode-se observar uma diminuição na concentração de Unidades que contrataram até 50% dos novos projetos (Grupo A) entre os exercícios de 2023 a 2025, aumentando a quantidade de Unidades contratantes de 12 (2023) para 16 (2024), chegando a 18 Unidades em 2025. Somando-se os Grupos A e B, obtém-se uma diminuição na concentração de um total de 34 Unidades que contrataram até 80% dos novos projetos em 2023, aumentando para 41 Unidades em 2024 e chegando a 43 Unidades em 2025.

Mais interessante é que a média de projetos contratados pelo Grupo A obteve ganhos tímidos, partindo de 19,7 projetos por Unidade em 2023, aumentando discretamente para 20,0 em 2024, e atingindo o patamar de 22,4 projetos por Unidade em 2025, um ganho total de 13,7%. Observa-se um ganho mais significativo no Grupo B, de 50,7% comparando as médias obtidas em 2025 (10,1 projetos por Unidade) em comparação com o exercício de 2024 (6,7 projetos por Unidade). Ainda mais impactante são os ganhos do Grupo C, partindo de 1,6 projetos por Unidade em 2023 para o patamar de 3,4 projetos por Unidade em 2025, obtendo assim um ganho de produtividade de 125%.

Dessa forma, pode-se observar um efeito duplo do PEO na produtividade: (1) uma diminuição na concentração de Unidades que possuem uma maior média de contratação de projetos (Grupos A e B); (2) assim como o aumento significativo da cauda longa (Grupo C) de 125% entre os períodos de 2023 a 2025. Há, portanto, um efeito ganha-ganha no compartilhamento de melhores práticas operacionais entre Unidades.

O efeito prático da evolução da produtividade das Unidades Embrapii, produzido pelo PEO, pode ser observado na Figura 1, onde se ilustram a quantidade total de Unidades Embrapii credenciadas, e entre elas, as que de fato contrataram novos projetos no respectivo período, ilustradas em azul. Ao relacionar o total de novos projetos contratados no respectivo período pelo total de Unidades contratantes, obtém-se então um índice de contratação média por Unidade Embrapii. Este índice estava estagnado entre os anos 2021 e 2023, com valor médio de 6,4 nesses três anos. Com a implementação do PEO, esse índice aumentou para 7,4 em 2024 e 9,1 em 2025, um aumento de 44,4%. Por meio dessa figura, pode-se observar que o aumento de produtividade não se deu por aumento de quantidade de Unidades, pelo contrário, houve uma redução da quantidade total de Unidades credenciadas, quando comparamos 2025 com 2023, reduzindo de 95 para 91 Unidades. O efeito de aumento de produtividade deu-se, portanto, principalmente pela troca de melhores práticas entre Unidades, promovida pelo PEO.

Figura 1- Evolução da Produtividade das Unidades Embrapii entre 2020 a 2025

Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026) Outro fator que contribui na comprovação da hipótese de que o PEO influenciou positivamente no aumento da produtividade da Rede Embrapii é o fato de que, em toda a trajetória da Embrapii até o início do PEO haviam sido contratados apenas sete projetos em rede, envolvendo duas ou mais Unidades Embrapii em parceria em um mesmo projeto. Após o início do Programa, foram contratados 16 novos projetos em rede, sendo a maioria envolvendo Unidades vinculadas a instituições distintas. Nesse período, o PEO implementou ações específicas de mobilização e passou a conceder E-Coins às Unidades pela contratação de Projetos em Rede. A evolução observada é consistente com os objetivos desses mecanismos de incentivo à colaboração, embora os dados disponíveis não permitam atribuir exclusivamente ao PEO o crescimento das contratações.

Foram contratados 6 Projetos de Alto Impacto, envolvendo instituições com competências complementares. Um dos primeiros Projetos de Alto Impacto surgiu de uma mentoria individual iniciada em 2024, demonstrando a passagem do compartilhamento de práticas para a geração de uma iniciativa conjunta de PD&I.

Entre junho de 2024 e setembro de 2026, o PEO realizou 500 mentorias individuais, com a participação de 46 Unidades na condição de mentoras, e 69 mentorias coletivas. O repositório digital reuniu 60 vídeos produzidos pelas próprias Unidades e registrou cerca de 10.100 visualizações (EMBRAPII 2026).

O Programa distribuiu aproximadamente 1,3 milhão de E-Coins em reconhecimento à participação em mentorias, ao compartilhamento de

conhecimento, à mobilização em rede e ao desenvolvimento de projetos colaborativos (EMBRAPII 2026).

Foram aprovados 50 Planos de Desenvolvimento de Competências para 47 Unidades e constituídos 50 Comitês Técnicos e Científicos, que participam na aprovação dos projetos de pesquisa e sua execução. Por meio da iniciativa, vêm sendo desenvolvidas competências ligadas a simulação de processos, células eletroquímicas, inteligência artificial generativa, produção de nanocompósitos, bioinseticidas, manufatura aditiva, robótica humanoide, automação industrial, dentre outras.

Esses resultados indicam uma mudança na dinâmica da Rede. A interação antes esporádica passou a contar com mecanismos permanentes de aprendizagem, reconhecimento e colaboração.

Limitações, riscos e desafios para a consolidação do PEO Os resultados observados desde a implantação do PEO indicam avanços na criação de mecanismos de interação, aprendizagem e colaboração entre as Unidades Embrapii. Entretanto, a consolidação de uma rede interorganizacional depende de processos que se desenvolvem ao longo do tempo e envolve desafios que ultrapassam a criação de instrumentos formais de coordenação. A literatura sobre governança de redes destaca que a efetividade dessas estruturas depende da capacidade de conciliar eficiência da coordenação, participação dos membros, legitimidade e estabilidade das relações estabelecidas entre organizações autônomas (PROVAN; KENIS, 2008).

Um primeiro desafio refere-se à sustentabilidade do engajamento e aos efeitos dos mecanismos de incentivo. A utilização de E-Coins, classificações, premiações e benefícios torna visíveis e reconhece comportamentos considerados relevantes para a Rede, mas exige acompanhamento para verificar se esses mecanismos estimulam colaboração substantiva e não apenas comportamentos orientados à obtenção de pontuação. A literatura sobre gamificação mostra que seus resultados são dependentes do contexto e do desenho dos mecanismos utilizados (HAMARI; KOIVISTO; SARSA, 2014), enquanto a literatura sobre governança de redes destaca a importância de confiança, reciprocidade, reputação e normas compartilhadas para sustentar relações colaborativas (JONES;

HESTERLY; BORGATTI, 1997). Um desafio de amadurecimento do PEO consiste, portanto, em verificar se interações inicialmente estimuladas por incentivos formais evoluem para relações de cooperação capazes de se sustentar para além desses estímulos.

Um segundo desafio decorre da heterogeneidade das Unidades. Diferenças de experiência, estrutura, recursos e maturidade podem afetar não apenas o

desempenho, mas também a capacidade de cada organização de aproveitar os conhecimentos que circulam na Rede. A literatura sobre capacidade absortiva demonstra que o acesso ao conhecimento externo não garante sua utilização: é necessário que a organização consiga reconhecê-lo, assimilá-lo, transformá-lo e aplicá-lo (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002).

Consequentemente, mentorias, repositórios de práticas e outros mecanismos de compartilhamento podem produzir resultados distintos entre as Unidades, demandando formas diferenciadas de apoio.

Há ainda o desafio de transformar interação em aprendizagem efetiva. A frequência de mentorias, visualizações de conteúdos, participação em workshops e mensagens trocadas em canais de comunicação constitui evidência de atividade e engajamento, mas não demonstra, isoladamente, que o conhecimento foi incorporado às práticas organizacionais. A perspectiva das comunidades de prática ressalta que a aprendizagem envolve participação, construção de significados e desenvolvimento de práticas compartilhadas ao longo do tempo (WENGER, 1998).

O acompanhamento do Programa pode, portanto, avançar progressivamente de indicadores de participação para indicadores capazes de captar aplicação de conhecimentos, mudanças de práticas e desenvolvimento de capacidades.

Por fim, a própria coordenação central exercida pela Embrapii representa simultaneamente uma capacidade do Programa e uma questão relevante para sua evolução. A coordenação permite estabelecer incentivos, articular iniciativas e mobilizar participantes, mas a consolidação da Rede também depende do desenvolvimento de conexões horizontais e de capacidades de auto-organização entre as próprias Unidades. Um desafio de longo prazo consiste, portanto, em fortalecer mecanismos pelos quais colaboração, aprendizagem e formação de parcerias se tornem progressivamente incorporadas às relações entre as Unidades, reduzindo a dependência de estímulos específicos para que essas interações ocorram.

Essas limitações não anulam os resultados alcançados pelo PEO, mas indicam dimensões que devem ser acompanhadas em seus próximos ciclos. A evolução do Programa oferece, nesse sentido, oportunidade para aperfeiçoar indicadores e mecanismos de avaliação capazes de distinguir participação, aprendizagem, mudança de práticas, formação de relações colaborativas e resultados tecnológicos decorrentes da atuação em rede.

Replicabilidade do aprendizado O modelo pode ser aplicado em outras redes formadas por instituições autônomas e com diferentes níveis de maturidade. Sua replicação depende de cinco elementos:

1. identificar as diferenças de maturidade e os conhecimentos distribuídos

entre os participantes;

• definir papéis para os diferentes estágios de desenvolvimento;
• criar um canal de comunicação ágil e mecanismos regulares de

aprendizagem entre pares;

• associar reconhecimento e benefícios a comportamentos colaborativos;
• acompanhar os resultados com indicadores verificáveis e revisões

periódicas.

A experiência do PEO sugere que a estruturação da colaboração em uma rede de organizações autônomas pode demandar uma combinação de mecanismos de coordenação, incentivos, espaços de interação, aprendizagem entre pares e oportunidades concretas de atuação conjunta. Nesse contexto, incentivos podem favorecer o engajamento, mas precisam estar articulados a mecanismos que permitam compartilhar conhecimento, desenvolver relações e transformar a aproximação entre participantes em iniciativas colaborativas.

O PEO provocou uma mudança cultural na rede de Unidades Embrapii e mostrou que instrumentos simples e de baixo custo, como gameficação, mentorias, vídeos curtos, premiação, workshops e canais digitais de comunicação, podem reduzir assimetrias de informação e preparar o ambiente para iniciativas mais complexas, como projetos colaborativos, compartilhamento de infraestrutura e desenvolvimento conjunto de competências.

Estágio atual do esforço O PEO está em operação desde junho de 2024 e já possui resultados medidos.

O Programa realiza ciclos anuais de avaliação, classificação e reconhecimento das Unidades. Seus instrumentos vêm sendo aperfeiçoados a partir dos resultados observados, das contribuições das instituições participantes e das novas demandas da indústria.

Após estruturar os mecanismos de compartilhamento de conhecimento e mobilização da Rede, o Programa avança na ampliação dos projetos colaborativos, no desenvolvimento de competências tecnológicas e na utilização integrada de dados para orientar decisões e apoios diferenciados às Unidades.

Síntese do case A experiência do PEO oferece evidências sobre como mecanismos estruturados de coordenação, aprendizagem e incentivo à colaboração podem contribuir para fortalecer a atuação de uma rede distribuída de instituições de

pesquisa. Ao integrar classificação, gamificação, mentorias, desenvolvimento de competências e projetos conjuntos, o Programa passou a reconhecer não apenas o desempenho individual das Unidades, mas também sua contribuição para objetivos coletivos.

Os resultados e as percepções coletadas desde 2024 sugerem mudanças na dinâmica de colaboração da Rede, expressas na ampliação das interações entre Unidades, na circulação de práticas, no crescimento dos projetos envolvendo diferentes instituições e na percepção de maior aproximação entre os participantes. A consolidação dessas mudanças e sua caracterização como transformação cultural de longo prazo, entretanto, dependerão do acompanhamento da evolução do Programa e de seus resultados nos próximos ciclos.

Referências bibliográficas:

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BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação; CENTRO DE GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS. Proposta de Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI 2024-2034): para um Brasil justo, desenvolvido e soberano. Brasília, DF: Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 2026. 156 p.

COHEN, Wesley M.; LEVINTHAL, Daniel A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128-152,

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HAMARI, Juho; KOIVISTO, Jonna; SARSA, Harri. Does gamification work? A literature review of empirical studies on gamification. In: 47th Hawaii International Conference on System Sciences. Waikoloa: IEEE, 2014. p. 3025-3034. DOI:

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JONES, Candace; HESTERLY, William S.; BORGATTI, Stephen P. A general theory of network governance: exchange conditions and social mechanisms. Academy of

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NEVES, Carina Cristina Ferreira Leão; SEGUNDO, Gesil Sampaio Amarante;

MEDEIROS, Juliana Corrêa Crepalde; GARNICA, Leonardo Augusto. Marco Legal da Inovação. In: FRADE, Luis Cláudio S. (org.). A história da inovação no Brasil:

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SANTOS, Marly Elizabeth Ritter dos; COUTINHO, Shirley Virginia. Inovação no Brasil. In: FRADE, Luis Cláudio S. (org.). A história da inovação no Brasil: desafios e oportunidades. 1. ed. Niterói: CTSMART, 2024. p. 20-44.

WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity.

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ZAHRA, Shaker A.; GEORGE, Gerard. Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, v. 27, n. 2, p.

185-203, 2002. DOI: https://doi.org/10.5465/amr.2002.6587995.

Autores:

• Edelvicio A. de Souza Junior

Coordenador da Rede de Unidades Embrapii. Graduado em Engenharia Eletrônica (UnB), Mestrando em Inovação e Propriedade Intelectual (INPI), Especialista em Telecomunicações, Computação e Automação (UnB);

Coordenador da Rede de Unidades Embrapii, sendo um dos mentores do Programa de Excelência Operacional da Embrapii e do modelo operacional dos Centros de Competência Embrapii.

Membro do grupo técnico criado pelo MCTI que propôs a Estratégia Brasileira para Tecnologias Quânticas É conselheiro nos Centros de Competência EMBRAPII QuIIN (Tecnologias Quânticas) e xGMobile (Redes 5G e 6G), onde orienta diretrizes estratégicas para inovação e competitividade industrial.

edelvicio.junior@embrapii.org.br linkedin.com/in/edelvicio/

• Brenno Soffredi Passoni

Gerente de Redes de Inovação na Embrapii. Graduado em Engenharia Química, com especialização em inovação tecnológica e cursando MBA em Gestão da Inovação pela FGV, possui trajetória nas áreas de P&D de indústrias química e automotiva, , tais como Monsanto e Ford. Atualmente, lidera estratégias de atuação em rede das Unidades Embrapii e Centros de Competência.

linkedin.com/in/brenno-passoni-92294535

• Marcelo Prim

Diretor de Operações da Embrapii. Graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Mestrado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica e Doutorado em Indústria 4.0 pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA. Tem experiência na área de Gestão de Inovação, com ênfase em Desenvolvimento de Produtos e de Tecnologias, atuando em Empresas referência em Inovação, tais quais: Embraer e Natura.

linkedin.com/in/marceloprim/

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Tabela 1 – Concentração das contratações de projetos na Rede Embrapii, 2023–2025

| Grupo | Quantidade de Unidades em 2023 | Quantidade de Unidades em 2024 | Quantidade de Unidades em 2025 | |---|---:|---:|---:|

Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026)

Tabela 2 – Crescimento das contratações de projetos na Rede Embrapii, 2023–2025

| Grupo | Quantidade de Projetos em 2023 | Quantidade de Projetos em 2024 | Quantidade de Projetos em 2025 | |---|---:|---:|---:|

Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026)

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Figura 1 - Evolução da Produtividade das Unidades Embrapii entre 2020 a 2025

Título do gráfico: EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE DAS UEs

Eixo horizontal:

• 2020
• 2021
• 2022
• 2023
• 2024
• 2025

Barras empilhadas:

• 2020: total 61; Contractantes 50; Não Contratantes 11
• 2021: total 71; Contractantes 58; Não Contratantes 13
• 2022: total 75; Contractantes 69; Não Contratantes 6
• 2023: total 95; Contractantes 76; Não Contratantes 19
• 2024: total 93; Contractantes 88; Não Contratantes 5
• 2025: total 91; Contractantes 90; Não Contratantes 1

Linha de produtividade:

• 2020: 5,0
• 2021: 6,5
• 2022: 6,4
• 2023: 6,3
• 2024: 7,4
• 2025: 9,1

Legenda:

• Contractantes
• Não Contratantes
• Produtividade

Texto abaixo da legenda:

- Produtividade = Projetos Contratados / Unidades Contratantes

Fonte: elaboração própria a partir de dados do SRInfo da Embrapii (2026)