Inovação Aberta e Precificação Multi-Sided: um Estudo de Caso sobre a Trajetória do Sourceflow

Inovação Aberta e Precificação Multi-Sided:

um Estudo de Caso sobre a Trajetória do Sourceflow Relato de caso - nível E Resumo Este artigo apresenta um estudo de caso sobre a trajetória de oito anos (2018–

2026) de uma parceria de inovação aberta entre uma cooperativa financeira

(Sicredi) e uma empresa de desenvolvimento de software (SoftDesign), que resultou na criação de uma plataforma SaaS de gestão de fornecedores e profissionais terceiros (Sourceflow).

Argumenta-se que essa trajetória ilustra dois fenômenos que dialogam com a literatura de inovação aberta e economia de plataformas:

(i) a recalibração do modo de colaboração interorganizacional em inovação aberta, em função de marcos de validação de mercado (problem-solution fit e product-market fit), em vez de sua fixação a priori; e (ii) o uso de um mecanismo de subsídio cruzado em plataforma multi-sided como instrumento deliberado de um princípio institucional — a intercooperação cooperativista.

O estudo é conduzido como um caso único, com dados de fonte interna e sem grupo de controle, limitações que são discutidas explicitamente na seção correspondente. Conclui-se com implicações de transferibilidade para organizações que consideram adotar práticas de inovação aberta e criar novos modelos de negócio a partir delas.

Palavras-chave: inovação aberta; modelos de negócio; plataformas multi-sided;

cooperativismo; product-market fit; economia dos custos de transação.

1. Introdução e contexto

O Sicredi é a primeira cooperativa financeira do Brasil. Existe há mais de 120 anos, tem 7,5 milhões de associados e 2,7 mil agências em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Com forte base tecnológica em suas operações, a instituição conta com dezenas de fornecedores de serviços de tecnologia que alocam profissionais em suas unidades de negócio.

Até 2018, a gestão de seus fornecedores de tecnologia e profissionais terceiros era realizada por meio de planilhas e trocas de e-mail. Esse modelo gerava retrabalho operacional e falhas de coordenação entre áreas — por exemplo, a recontratação, por uma equipe, de um profissional recém-desligado de outro time por baixa performance, na ausência de um registro sistêmico compartilhado.

Diante desse cenário, a área de Compras e Sourcing do Sicredi iniciou, em 2018, um processo de decisão sobre investimento em tecnologia. De um simples projeto de desenvolvimento de software, esse processo evoluiu, ao longo de oito anos, para a criação de um produto de mercado (Sourceflow) por meio de uma parceria de inovação aberta com a SoftDesign, com um modelo de negócio e um mecanismo de precificação que consideramos objeto de contribuição original.

Argumenta-se, ao longo deste artigo, que essa trajetória é mais bem compreendida como a coevolução de três eixos que a literatura costuma tratar separadamente: (i) o avanço por estágios de validação de mercado — de ausência de evidência a problem-solution fit e, em seguida, a product-market fit (Blank, 2005; Andreessen, 2007; Olsen, 2015); (ii) a mudança correspondente no arranjo contratual de inovação aberta entre as organizações — de internalização a licenciamento simples e, em seguida, a copropriedade formal (Chesbrough, 2003, 2006; Pisano & Verganti, 2008); e (iii) a transformação da estrutura organizacional necessária para sustentar cada estágio — de uma operação interna a um produto de mercado com múltiplas competências novas. As seções 3 e 5 desenvolvem, respectivamente, o primeiro/segundo e o terceiro eixos; a seção 7 apresenta um modelo integrado que os sintetiza.

Este artigo não argumenta que o desenvolvimento de software subjacente ao caso seja, em si, tecnicamente inovador. A contribuição situa-se na governança da decisão de inovação aberta e no desenho do modelo de negócio resultante, não na tecnologia empregada.

2. Método

Este é um estudo de caso único, na acepção metodológica de Yin (1994), apropriada para investigar fenômenos contemporâneos embutidos em seu contexto real, quando o fenômeno não é isolável experimentalmente.

Os dados quantitativos apresentados têm origem nos controles internos e indicadores monitorados pelo Business Intelligence da área de Sourcing do Sicredi. Não houve auditoria externa independente desses dados, nem desenho experimental com grupo de controle.

A pesquisa de concorrência apresentada na seção 4.2 foi conduzida por meio de busca documental pública, de escopo não exaustivo, sobre soluções de mercado adjacentes ao produto analisado.

As limitações decorrentes desse desenho metodológico são detalhadas na seção 6.

3. A trajetória do modo de inovação aberta

3.1 Referencial teórico Esta seção se apoia em quatro corpos de literatura. A decisão inicial de make-orbuy é interpretada à luz da Economia dos Custos de Transação (Williamson, 1975, 1985), segundo a qual a escolha entre internalizar ou adquirir no mercado depende da adequação das soluções disponíveis e do custo de transação de adotá-las.

A evolução dos arranjos contratuais entre as organizações é analisada com base na tipologia de inovação aberta outbound de Chesbrough (2003, 2006) e na lógica de sequenciamento dos modos de colaboração descrita por Pisano e Verganti (2008).

O desenho conjunto do modelo de negócio do produto de mercado resultante é interpretado à luz do conceito de cocriação de valor (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Os marcos de validação de mercado que motivam cada transição são descritos com o vocabulário de problem-solution fit e product-market fit, consolidado por Blank (2005), Andreessen (2007) e Olsen (2015).

3.2 A decisão de 2018: análise de make-or-buy Em 2018, o Sicredi conduziu uma análise comparativa de soluções de mercado antes de decidir pelo desenvolvimento próprio. A Tabela 1 resume os achados dessa análise.

Categoria de solução Exemplo de mercado Fit para compras/RF P Fit para alocação de pessoas de conhecimento Custo e complexidade de implementaçã o Business Spend Management Coupa Alto — foco em sourceto-pay,

RFP/RFQ,

gasto direto/indiret o Baixo — não desenhado para o fluxo de vaga → triagem → contratação Alto VMS para força de trabalho contingente (perfil operacional/staffin g)

SAP

Fieldglass , Beeline Médio — foco em gasto e conformidad e de mão de obra temporária Baixo/Médio — desenhado para staffing operacional, turnos, geolocalização;

pouco fit para perfis de TI, design, contabilidade Alto Sistema desenvolvido sob medida (MGPT/Timesheet) Sicredi + SoftDesig n Não aplicável (fora de escopo) Alto — desenhado especificament e para o fluxo de seleção e gestão de terceiros de conhecimento Custo de desenvolviment o inicial, mas sem licenciamento recorrente de terceiros nem dependência de pacote fechado Tabela 1. Comparação entre categorias de soluções de mercado avaliadas em 2018.

Uma das principais conclusões no momento foi que os produtos de mercado têm enfoques que não são especificamente compatíveis com as necessidades desse caso.

Soluções de Business Spend Management, como o Coupa, mostraram-se robustas para processos de cotação e gasto direto/indireto, mas sem um fluxo dedicado à alocação de pessoas (Tabela 1, linha 1).

Soluções de Vendor Management System, como SAP Fieldglass e Beeline, mostraram-se desenhadas para o perfil de força de trabalho contingente operacional — turnos, geolocalização, conformidade —, com baixo ajuste para profissionais de conhecimento (Tabela 1, linha 2).

Por fim, ambas as categorias apresentavam custo e complexidade de implementação elevados, incompatíveis com o porte da operação em 2018.

A ausência de alternativa funcionalmente equivalente, somada ao alto custo de adaptação das existentes, constitui a condição que Williamson (1975) descreve como justificativa racional para internalização. Não se tratou, portanto, de uma preferência genérica pelo desenvolvimento próprio, mas de uma decisão fundamentada em fricções específicas de mercado.

3.3 Desenvolvimento incremental: Timesheet (2018) e MGPT (2022) A execução da decisão de 2018 foi incremental. O primeiro sistema implantado, o Timesheet, tinha escopo restrito ao apontamento e aprovação de horas.

Somente em 2022, após validação em uso real, Sicredi e SoftDesign desenvolveram o MGPT (Módulo de Gestão de Profissionais Terceiros), integrando o fluxo completo em uma plataforma — da abertura de vaga à contratação. Essa sequência reduziu o risco de investimento em arquitetura equivocada antes de identificar, na prática, os gargalos prioritários.

3.4 Problem-solution fit (2022–2024) Entre 2022 e 2024, o MGPT integrado produziu evidências consistentes com o conceito de problem-solution fit (Blank, 2005; Olsen, 2015): a comprovação de que a solução resolve o problema para o qual foi desenhada.

• A área de Sourcing passou a gerir 20 fornecedores e mais de 1.500

profissionais terceiros (ante 8 fornecedores e 600 profissionais antes da automação completa), sem aumento de equipe.

• O esforço operacional, medido em horas-homem, foi reduzido em 80%. O

ciclo de faturamento caiu de 15 para 10 dias, mesmo com a base de fornecedores mais que duplicada.

As implicações metodológicas desses números — desenho pré/pós sem grupo de controle — são discutidas na seção 6.

3.5 De produto interno a licenciamento simples (2025) O problem-solution fit demonstrado motivou a decisão de transformar o MGPT/Timesheet em produto de mercado, o Sourceflow, lançado formalmente em 2025.

A estrutura contratual inicial entre as organizações foi de licenciamento simples — um mecanismo de inovação aberta outbound, na tipologia de Chesbrough (2003, 2006), no qual o Sicredi mantém a titularidade do conhecimento de negócio incorporado à solução, e a SoftDesign assume a comercialização.

Essa escolha é consistente com a lógica de sequenciamento descrita por Pisano e Verganti (2008): iniciar pelo arranjo de menor custo de transação e menor comprometimento mútuo, aprofundando a colaboração somente quando a incerteza de mercado diminui.

É necessário, contudo, distinguir dois objetos de colaboração distintos nesse estágio. O primeiro é a tecnologia em si: o MGPT já existia, estava validado, e sua transferência para a SoftDesign como base do Sourceflow segue a lógica de licenciamento outbound descrita acima. O segundo objeto, distinto, é o modelo de negócio do produto de mercado resultante, incluindo o mecanismo de precificação multi-sided detalhado na seção 4, que não foi definido unilateralmente por nenhuma das partes, mas desenhado em conjunto.

Esse segundo processo é melhor descrito pelo conceito de cocriação de valor (Prahalad & Ramaswamy, 2004), segundo o qual o valor de uma oferta deixa de ser produzido unicamente pela empresa fornecedora e passa a resultar de um processo conjunto entre as partes envolvidas, cada uma contribuindo com um tipo de conhecimento complementar. Nesse caso, o Sicredi contribuiu com o conhecimento do problema de negócio e do valor cooperativista a ser incorporado à régua de preço (seção 4.3), enquanto a SoftDesign contribuiu com a capacidade de transformar esse conhecimento em um produto de mercado escalável.

A cocriação, portanto, não substitui o licenciamento simples como estrutura contratual; as duas coexistem neste estágio, cada uma descrevendo uma dimensão diferente da colaboração: o licenciamento rege a transferência de titularidade da tecnologia; a cocriação descreve o processo pelo qual o modelo de negócio do produto resultante foi definido.

3.6 Product-market fit e evolução para joint venture (2025–2026) Em 2025 e 2026, o Sourceflow foi aberto para o mercado, sendo adotado por mais uma cooperativa e estando atualmente em fase de demo com mais uma.

Esse é um sinal qualitativamente distinto do problem-solution fit anterior:

constitui evidência de product-market fit (Andreessen, 2007), por demonstrar demanda fora da relação de origem entre as duas organizações fundadoras.

Esse sinal sustenta a evolução em andamento com o setor de Inovação do Sicredi, no momento da submissão deste artigo, que busca formular um novo arranjo comercial – evoluindo de licenciamento simples, para a possibilidade de uma joint venture inicialmente contratual, com propriedade intelectual formalmente compartilhada.

3.7 Síntese do Bloco A O padrão observado ao longo de oito anos é a primeira contribuição original deste caso – o modo de inovação aberta não foi fixado uma única vez, mas recalibrado a cada novo patamar de evidência: internalização por ausência de alternativa de mercado (2018), licenciamento simples ao validar o primeiro cliente (2025), copropriedade formal ao validar demanda de mercado mais ampla (2025–2026). A escolha do modo de colaboração, neste caso, é uma função do estágio de maturidade do produto, e não uma decisão de princípio fixada a priori.

Vale notar que essa trajetória combina dois processos de natureza distinta, frequentemente tratados de forma isolada na literatura:

(a) a transferência de titularidade sobre a tecnologia, regida pelos arranjos contratuais de inovação aberta outbound (Chesbrough, 2003, 2006), e (b) a cocriação do modelo de negócio do produto resultante (Prahalad & Ramaswamy, 2004), que ocorre em paralelo e não se resume aos termos do contrato de licenciamento.

4. O mecanismo de pricing como tradução de valor

cooperativista 4.1 Referencial teórico Esta seção mobiliza a literatura de economia de plataformas multi-sided (Rochet & Tirole, 2003; Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006; Parker, Van Alstyne & Choudary, 2016) e de modelos de precificação freemium (Anderson, 2009) para descrever o mecanismo técnico de subsídio cruzado. Para explicar sua motivação institucional, recorre-se à Declaração sobre a Identidade Cooperativa da Aliança Cooperativa Internacional (ICA, 1995), especificamente ao sexto princípio, e à literatura acadêmica que trata da tradução desse princípio em prática de gestão (Novkovic, 2006, 2008).

4.2 O mecanismo técnico O Sourceflow permite que a empresa contratante pague uma mensalidade decrescente até zero, conforme mais fornecedores de sua rede adotam a plataforma.

Esse desenho é uma aplicação do conceito de mercado de dois lados (Rochet & Tirole, 2003), no qual pode ser racional subsidiar fortemente um dos lados de uma plataforma para acelerar a adoção do lado que gera mais valor de rede para o conjunto (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006). O modelo freemium descrito por Anderson (2009) é o caso mais conhecido desse mecanismo no software, geralmente aplicado a usuários individuais.

O Sourceflow aplica uma variação menos documentada: a gratuidade não é dirigida ao usuário final, mas ao comprador institucional, condicionada ao volume de adoção do lado do fornecedor.

4.3 A motivação institucional Esse desenho de pricing está associado a um princípio formal do cooperativismo.

O sexto princípio da Declaração sobre a Identidade Cooperativa da ICA (1995) — "intercooperação", ou cooperação entre cooperativas — estabelece que as cooperativas devem servir seus membros mais efetivamente e fortalecer o movimento cooperativista, trabalhando em conjunto por meio de estruturas locais, nacionais, regionais e internacionais.

A literatura acadêmica sobre gestão cooperativa trata esse princípio não como declaração retórica, mas como fonte de diferenciação de modelo de negócio:

Novkovic (2006) argumenta que os princípios cooperativistas, quando efetivamente incorporados à estratégia, produzem práticas de gestão distintas das de empresas de capital tradicional; em trabalho posterior, Novkovic (2008) sistematiza essa diferenciação como um conjunto de práticas observáveis, e não apenas um discurso institucional.

O Sicredi, tendo obtido ganho de eficiência mensurável com o MGPT, interpretou o princípio de intercooperação como justificativa para traçar a régua de preço do Sourceflow de modo que esse ganho pudesse ser redistribuído ao ecossistema cooperativo mais amplo, e não apenas capturado como vantagem competitiva privada.

A combinação entre o mecanismo técnico de subsídio cruzado (seção 4.2) e sua motivação institucional (esta seção) é a síntese que consideramos original neste bloco: dois corpos de literatura — economia de plataformas e governança cooperativa — que raramente aparecem conectados na prática relatada em casos de mercado.

4.4 Evidência de originalidade frente a concorrentes Foi conduzida uma pesquisa documental não exaustiva sobre concorrentes diretos e adjacentes. Entre os players globais de gestão de força de trabalho contingente, o padrão de precificação identificado é uniformemente baseado no volume de gasto sob gestão, no número de transações ou nos módulos contratados — sempre cobrado do lado comprador, sem mecanismo de gratuidade condicionada à adoção do lado fornecedor. Entre as plataformas brasileiras de gestão de fornecedores identificadas, tampouco foi encontrado um mecanismo equivalente.

Essa ausência é registrada com cautela metodológica: não encontrar um concorrente com esse mecanismo, em busca de escopo limitado, não equivale a demonstrar sua inexistência. É possível que soluções de nicho, fora do escopo da pesquisa em português e inglês realizada, adotem lógica semelhante, sem visibilidade pública suficiente para aparecer nos resultados.

5. O terceiro eixo: evolução da estrutura

organizacional 5.1 Referencial teórico e conexão com os eixos anteriores As seções 3 e 4 descreveram dois eixos que avançaram em paralelo ao longo da trajetória do Sourceflow: o avanço por estágios de validação de mercado (3.2 a 3.6) e a mudança correspondente no arranjo contratual de inovação aberta (3.5, 3.6). Esta seção descreve o terceiro eixo, anunciado na Introdução: a transformação da estrutura organizacional que acompanhou — e, argumenta-se, precisou acompanhar — os dois primeiros.

Essa terceira dimensão é descrita com apoio na literatura de ambidestria organizacional (O'Reilly & Tushman, 2004, 2016), que trata da tensão entre operar o negócio principal já validado (exploitation) e desenvolver um novo modelo de negócio ainda incerto (exploration). A seção 7 retoma os três eixos de forma integrada, argumentando que sua sincronia, e não cada um isoladamente, é o que explica a trajetória bem-sucedida do caso.

5.2 Competências incorporadas A transição do MGPT/Timesheet (sistema mantido para um único cliente) para o Sourceflow (produto com múltiplos clientes) exigiu competências organizacionais que não estavam presentes na configuração anterior. Essas competências se organizam em duas camadas.

A primeira camada, de "front de produto", compreende: product management com viés de mercado, em vez de gestão de backlog de projeto único; time comercial e de vendas; e Customer Success voltado à retenção de múltiplos tenants.

A segunda camada, de "base de sustentação", compreende: apoio jurídico para contratos e termos de uso padronizados para múltiplos clientes; e evolução da arquitetura técnica para um modelo cloud-native e multi-tenant, com padrão de segurança mais robusto.

5.3 Interdependência entre as camadas As duas camadas são mutuamente dependentes. Investimento em capacidade comercial sem arquitetura escalável é insuficiente; investimento em arquitetura escalável sem capacidade organizacional de comercialização é igualmente insuficiente. Essa tensão é consistente com a descrição de ambidestria organizacional de O'Reilly e Tushman (2004, 2016), segundo a qual explorar e explotar raramente ocorrem com sucesso sob as mesmas pessoas, processos e métricas.

A transição de produto interno para produto de mercado, neste caso, exigiu investimento simultâneo nas duas camadas.

6. Limitações

Desenho metodológico. Este é um estudo de caso único (Yin, 1994), não um experimento controlado. As métricas de "antes e depois" seguem o desenho que Campbell e Stanley (1963) descrevem como one-group pretest-posttest design, sujeito a duas ameaças conhecidas à validade interna: tendência histórica (a área de Sourcing poderia ter melhorado por fatores concorrentes à ferramenta) e maturação (ganho de experiência da equipe independente da ferramenta). Não é possível isolar estatisticamente a contribuição exclusiva do sistema.

Fonte e auditoria dos dados. As métricas de resultado têm origem nos controles internos e na plataforma de Business Intelligence da área de Sourcing do Sicredi, sendo reportadas pelo sujeito da implantação, não pelo fornecedor de tecnologia.

Não existe, contudo, documentação formal de metodologia de coleta nem auditoria externa independente.

Validação do modelo de pricing. O mecanismo está validado apenas dentro do ecossistema cooperativista: o Sicredi (caso de origem, com condições comerciais possivelmente não representativas) e duas cooperativas adicionais, ainda em fase de adoção em 2026. A amostra (três organizações, todas cooperativas) é insuficiente para generalização para fora desse ecossistema.

Escopo da pesquisa de concorrência. A pesquisa documental que sustenta a seção 4.4 tem escopo não exaustivo e não descarta a existência de soluções de nicho não identificadas.

7. Implicações práticas e conclusões

7.1 A coevolução dos três eixos As seções 3 a 5 descreveram três eixos de evolução ao longo da trajetória do Sourceflow: os estágios de validação de mercado, o arranjo contratual de inovação aberta e a estrutura organizacional. Cada um desses eixos é tratado extensamente por corpos de literatura distintos — respectivamente, a literatura de desenvolvimento enxuto de produto (Blank, 2005; Andreessen, 2007; Olsen, 2015), a literatura de inovação aberta (Chesbrough, 2003, 2006; Pisano & Verganti,

• e a literatura de ambidestria organizacional (O'Reilly & Tushman, 2004,
• —, mas raramente aparecem tratados em conjunto, como faces de uma

mesma transição.

A Tabela 2 sintetiza como os três eixos avançaram em sincronia ao longo do caso.

Tabela 2. Coevolução dos três eixos ao longo dos estágios do caso.

Estágio Validação de mercado Arranjo contratual de inovação aberta Estrutura organizacional Pré-2018 Nenhuma evidência ou problema identificado, sem solução validada Análise de makeor-buy Operação interna de Sourcing, sem funções de produto 2018–2024 Problem-solution fit (evidenciado entre 2022–2024) Internalização com desenvolvimento próprio (Timesheet, depois MGPT) Mesma estrutura interna, sem funções comerciais ou de suporte multicliente Sinal inicial de mercado (lançamento do produto) Licenciamento simples + cocriação do modelo de negócio (Prahalad & Ramaswamy, 2004) Início da camada de "front de produto": PM com viés de mercado, apoio jurídico de produto 2025–2026 Product-market fit (adoção por duas Migração para joint venture com IP Camada completa:

comercial, cooperativas fora da relação de origem) compartilhado (em curso) Customer Success, arquitetura cloudnative multi-tenant A leitura da Tabela 2 por coluna corresponde à leitura setorial já apresentada nas seções 3 a 5. A leitura por linha é o argumento adicional deste artigo: em nenhum estágio um dos três eixos avançou isoladamente, à frente ou atrás dos outros dois.

Essa sincronia é, propomos, uma condição de sucesso pouco discutida na literatura consultada: comprometer-se com um arranjo contratual mais profundo (como uma joint venture) antes da validação de mercado, ou investir na estrutura organizacional completa antes de haver arranjo contratual e evidência de demanda que a sustente, são desalinhamentos que a literatura de cada eixo, tomada isoladamente, não tem instrumentos para prever, porque cada uma assume os outros dois eixos como dados, não como variáveis a serem sincronizadas.

7.2 Implicação sobre o modo de colaboração O achado central deste caso, com potencial de generalização, é que o modo de colaboração interorganizacional apropriado não deveria ser fixado antecipadamente, mas recalibrado à medida que a evidência de maturidade do produto avança de ausência de alternativa de mercado, a problem-solution fit, a product-market fit.

Essa proposição estende a observação de Pisano e Verganti (2008) sobre calibrar o modo de colaboração pela natureza do problema, sugerindo uma variável adicional: calibrar também pelo estágio de validação de mercado, evitando comprometer as partes com arranjos de governança complexos antes de evidência suficiente.

7.3 Implicação sobre a tese de investimento em produtização Uma segunda implicação prática refere-se à transição de produto interno para produto de mercado: as competências organizacionais descritas na seção 5 deveriam ser antecipadas na própria tese de investimento da decisão de produtizar, não descobertas como custo incremental ao longo do caminho. A Tabela 2 sugere, mais especificamente, que essa antecipação deveria incluir não apenas quais competências serão necessárias, mas também em que estágio de validação e se qual arranjo contratual cada uma se torna necessária.

7.4 Implicação sobre a transferibilidade do mecanismo de pricing Uma terceira implicação refere-se à transferibilidade do mecanismo de pricing multi-sided (seção 4). Sua aplicabilidade depende de dois fatores nem sempre presentes em outras organizações: um mercado suficientemente fragmentado do lado a ser subsidiado, e uma razão institucional para preferir a redistribuição do ganho de eficiência à sua captura integral.

No caso do Sicredi, essa razão é o princípio de intercooperação (ICA, 1995;

Novkovic, 2006, 2008). Organizações sem análogo institucional equivalente provavelmente não teriam o mesmo incentivo para adotar uma régua de preço que reduz sua captura de valor à medida que o mercado adota a solução, o que sugere maior transferibilidade para outras estruturas cooperativas ou de economia solidária do que para empresas de capital aberto tradicionais.

8. Considerações finais

Este caso documentou uma trajetória de oito anos de inovação aberta entre uma cooperativa financeira e uma empresa de software, na qual três eixos (validação de mercado, arranjo contratual e estrutura organizacional) avançaram em sincronia e cujo modelo de negócio resultante incorpora um princípio institucional cooperativista em sua arquitetura de precificação.

As contribuições apresentadas — sendo elas: o modelo integrado de coevolução dos três eixos (seção 7.1) e o mecanismo de pricing como tradução de valor cooperativista (seção 4) — foram acompanhadas de suas respectivas limitações metodológicas, na expectativa de que a transparência sobre o que a evidência disponível permite e não permite afirmar contribua para a avaliação da originalidade do caso.

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