Da sala de aula ao ecossistema: Como Salgueiro construiu um pipeline de inovação no Sertão de Pernambuco

Marcelo Anderson Batista Dos Santos

MIT-ANPEI Brazil Summit 2026

Da sala de aula ao ecossistema: Como Salgueiro construiu um pipeline de inovação no Sertão de Pernambuco

Marcelo Anderson Batista Dos Santos prestígio (1)

Crivum MA86v1 · 19/09/2026

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Salgueiro mostra como uma sala maker virou pipeline regional de inovação ao reorganizar incubação, pré-incubação, P&D e governança territorial.

Resumo executivo

O trabalho descreve a trajetória de Salgueiro, no Sertão Central de Pernambuco, na construção incremental de um ecossistema de inovação entre 2021 e 2026. A partir de um Laboratório Maker iniciado durante a pandemia, com investimento inicial de R$ 82 mil, o território passou a articular formação tecnológica, cultura maker, projetos aplicados, pré-incubação, incubação, infraestrutura compartilhada de P&D, captação de recursos e governança por meio do Inova Salgueiro.

A contribuição central do caso está menos na criação isolada de laboratórios, incubadora ou centro de inovação, e mais na lógica de sequenciamento adotada: cada gargalo observado levou à construção da capacidade seguinte. O texto destaca especialmente o pivô de reduzir temporariamente a ênfase em incubação para fortalecer a pré-incubação, a combinação de atividades remotas com infraestrutura física regional e a passagem de iniciativas institucionais para uma agenda territorial coordenada.

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Marcelo Santos – Marcelo.santos@ifsertao-pe.edu.br Yanne Andrade – Yanne.andrade@ifsertao-pe.edu.br IFSertãoPE, campus Salgueiro Da sala de aula ao ecossistema Como Salgueiro construiu um pipeline de inovação no Sertão de Pernambuco

65.946 habitantes. Uma trajetória de capacidade tecnológica, empreendedorismo e governança territorial.

Salgueiro - Pernambuco | Setembro de 2026

RESUMO EXECUTIVO

Uma cidade pequena pode construir capacidade própria para inovar?

Salgueiro, município do Sertão Central de Pernambuco com população estimada em 65.946 habitantes em 2025, não partiu de um grande parque tecnológico nem de um ecossistema maduro de startups. A trajetória começou durante a pandemia, em 2021, com um Laboratório Maker ainda em consolidação e um investimento inicial de R$ 82 mil. Em poucos anos, o território passou a combinar cultura maker, formação tecnológica, pesquisa aplicada, pré-incubação, incubação, infraestrutura de P&D, captação de recursos e governança do ecossistema.

| A transformação central não foi criar uma incubadora. Foi construir um fluxo contínuo que conecta pessoas, tecnologia, ideias, negócios, capital e instituições.

26 / startups atualmente incubadas / dados internos, 2026	40 / projetos pré-incubados em 2026 / dados internos, 2026	13 / municípios alcançados / dados internos, 2026
+200 / atendimentos desde 2023 / pré-incubação, incubação e apoio	~R$ 1 mi / captações 2025-2026 / reportadas pelas startups acompanhadas	R$ 210 mil / FACEPE - Pró-Startups Incubadoras / resultado final, 2025

A jornada evoluiu de forma incremental: cada nova capacidade expôs o próximo gargalo. O LabMaker mostrou que era necessário formar pessoas; os projetos mostraram a necessidade de incubação; a incubadora revelou que era preciso criar um pipeline de pré-incubação; o aumento das startups exigiu infraestrutura mais robusta; e a expansão das iniciativas demonstrou que um ecossistema precisa de governança compartilhada.

2021 / LabMaker / início durante a pandemia | 2022 / Estruturação / espaço dedicado e rede de apoio | 2023 / Incubadora / primeiro ciclo de startups | 2024 / SerTão + CIM / pré-incubação e nova infraestrutura | 2025 / Escala / R$ 210 mil FACEPE | 2026 / Ecossistema / CIM em operação + Inova Salgueiro

1. O DESAFIO

Não havia uma fórmula para copiar - e isso foi uma vantagem Quando começamos, seria tentador procurar um modelo pronto: um parque tecnológico de referência, uma incubadora consolidada ou alguma versão local do Vale do Silício. A literatura, entretanto, alerta para o risco dessa transposição. Tödtling e Trippl (2005) mostram que não existe uma política regional de inovação “one size fits all”: regiões centrais, industriais e periféricas possuem condições, redes e barreiras diferentes. A literatura de ecossistemas empreendedores reforça a mesma ideia ao tratar o desempenho como resultado das relações entre atributos culturais, sociais e materiais do território, e não da simples reprodução de estruturas isoladas (STAM, 2015; SPIGEL, 2017).

Figura 4 - Participação no I Hackathon Mercosul, Assunção, Paraguai, 2023.

3. QUANDO PROJETOS VIRARAM OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

O laboratório começou a gerar problemas melhores À medida que estudantes e pesquisadores dominavam novas ferramentas, surgiram projetos aplicados a desafios do território. Entre eles estão Thor3D, com soluções de manufatura aditiva para mobilidade animal; SIGMA, voltado à irrigação de precisão com IoT e inteligência computacional; BeeCasa, combinando abrigos produzidos por impressão 3D, polinização e monitoramento; e PetLife, posteriormente evoluída para uma solução de identificação, cadastro e apoio a políticas públicas de cuidado animal.

Esses projetos mudaram a natureza da pergunta. A questão deixou de ser apenas “é possível construir?” e passou a ser “como transformar um protótipo promissor em solução sustentável, validada e escalável?”. Foi essa transição que motivou a implantação da Incubadora Sertão Maker dentro do próprio ambiente maker.

2022-2023: a incubadora ganha forma O edital do Programa de Geração de Startups para o Sertão Central, publicado no fim de 2022 para execução em 2023, previa a seleção de até 15 novos empreendimentos inovadores e escaláveis. O documento registrava um espaço de aproximadamente 100 m² com computadores, impressoras 3D, kits de robótica, microcontroladores e ferramentas, além de uma rede de apoio composta por instituições como UPE, Univasf, Fachusc, Sebrae, Prefeitura de Salgueiro e CDL.

| O primeiro ciclo ensinou algo decisivo: em um ecossistema nascente, não basta incubar startups. É preciso primeiro fazer com que mais startups surjam.

O problema, portanto, não era apenas selecionar negócios. O primeiro ciclo de incubação funcionou também como um diagnóstico: a região apresentava interesse e capacidade de criar soluções, mas ainda não gerava, em volume suficiente, empreendimentos maduros para alimentar continuamente uma incubadora. Esse aprendizado levou a uma mudança de sequência.

O pivô: fortalecer a base antes de voltar a incubar Em vez de insistir em novos editais de incubação para preencher vagas, a decisão foi deslocar o esforço para uma etapa anterior. Por aproximadamente 18 meses, novos ciclos regulares de incubação deixaram de ser a prioridade enquanto a equipe estruturava pré-incubação, capacitação empreendedora e mecanismos de geração e validação de ideias. A incubadora, nesse período, deixou de ser apenas um destino e passou a ajudar a construir o próprio fluxo de entrada.

A pré-incubação, portanto, não surgiu como um módulo adicional em uma sequência previamente definida. Ela foi uma resposta organizacional à insuficiência do pipeline. O sinal de mudança foi simples: quando a maior parte da demanda ainda precisa validar problema, cliente, proposta de valor e equipe, abrir mais vagas de incubação trata o sintoma, não o gargalo. O aprendizado foi voltar uma etapa, aumentar a base e só depois retomar a incubação em escala.

Esse é um dos elementos distintivos do caso: não a existência da pré-incubação - prática já presente em outras incubadoras -, mas o uso da baixa maturidade da demanda como critério para redesenhar a sequência do programa.

4. SERTÃO INOVADOR

Da incubação isolada para um pipeline de empreendedorismo Para ampliar a cultura empreendedora e reduzir as barreiras geográficas do Sertão, o programa passou a combinar atividades remotas com uma base física regional. O formato on-line ampliou o alcance entre municípios distantes; o acesso presencial ao LabMaker e, posteriormente, ao Centro de Inovação preservou aquilo que não pode ser virtualizado: prototipagem, testes, uso de equipamentos e apoio técnico. O arranjo híbrido, portanto, não foi apenas uma escolha de conveniência, mas uma resposta ao custo de deslocamento e à dispersão territorial.

Em 2024, nasceu o SerTão Inovador Powered by InovAtiva. A edição, executada pelas incubadoras ISA e Sertão Maker do IFSertãoPE, combinou 11 semanas de capacitação, mentorias individuais, networking e apresentação final. Foram selecionados 25 projetos e, segundo o relatório institucional, 25 participantes foram impactados e 13 startups foram criadas ou desenvolvidas.

Na edição de 2026, esse aprendizado aparece formalizado: o regulamento passa a definir como público-alvo projetos em ideação ou validação, exige atividades de validação de problema e requisitos com clientes, incorpora diagnóstico de maturidade como condição para ingresso na incubação e prevê acompanhamento posterior. As capacitações e mentorias permanecem preferencialmente remotas, com possibilidade de momentos presenciais (IFSERTÃOPE, 2026). O que começou como adaptação operacional tornou-se um desenho metodológico explícito.

Referência	O que foi incorporado	O que foi adaptado ou não reproduzido
InovAtiva / Wadhwani	Jornada estruturada, labs, mentorias, marcos e Demoday.	Maior ênfase nas etapas anteriores à tração; programa tratado como pré-incubação e porta de entrada para incubação.
Catalisa ICT	Ideia de aproximar pesquisa e tecnologia de validação, mercado e empreendedorismo.	Aplicação também a projetos estudantis e soluções locais, não apenas a ativos científicos com perfil de deep tech.
Conecta Startup Brasil	Partir de problemas concretos e conectar demanda a quem pode desenvolver soluções.	Desafios não limitados a grandes corporações: poder público, produtores, organizações e comunidades também podem originar problemas.
CERNE	Processos, acompanhamento, registros e melhoria contínua da incubadora.	Usado para profissionalizar a operação; não como receita para o desenho do ecossistema territorial.

A lógica adotada foi usar referências externas para aumentar a capacidade de decisão local. Metodologia, neste caso, não significou reprodução.

Escala regional A infraestrutura de inovação deixou de atender apenas Salgueiro.

40 / pré-incubados em 2026 / dados internos | 26 / incubados atualmente / dados internos | 13 / cidades alcançadas / dados internos Em fevereiro de 2025, a FACEPE aprovou R$ 210 mil para o projeto “SerTão Inovador: Jornadas de Empreendedorismo e Inovação”, no Pró-Startups Incubadoras, fortalecendo a capacidade de executar novas jornadas e consolidar processos.

~R$ 1 mi / captações das startups / dados internos, 2025-2026 | 2º lugar / BeeCasa no Centelha 3 PE / classificação da Fase 2, 2026 | R$ 210 mil / SerTão Inovador - FACEPE / Pró-Startups Incubadoras, 2025 A BeeCasa sintetiza essa trajetória. Um projeto que combina fabricação digital, apicultura, polinização e monitoramento inteligente apareceu entre as iniciativas do ambiente local e, em 2026, alcançou o 2º lugar na classificação geral dos 47 projetos aprovados na Fase 2 do Programa Centelha 3 Pernambuco.

Entre 2025 e 2026, as startups acompanhadas reportaram aproximadamente R$ 1 milhão em captações. Esse indicador é acompanhado por startup, programa, valor e ano e deve ser interpretado como evidência de acesso a instrumentos de fomento e financiamento, não como substituto de métricas de receita, permanência no mercado ou sustentabilidade dos negócios.

| Mais importante que um prêmio isolado é a mudança de capacidade: projetos nascidos no Sertão passaram a acessar instrumentos de fomento e competir em chamadas estaduais e nacionais.

7. A BASE DO PIPELINE COMEÇA ANTES DA STARTUP

Da incubadora para a escola pública Um ecossistema sustentável precisa aumentar continuamente sua base de pessoas capazes de criar. Por isso, a expansão da cultura maker para a educação básica tornou-se outra camada estratégica.

Em fevereiro de 2025, o programa Mais Ciência na Escola - Nó Sertão Central anunciou a implantação de laboratórios maker em oito escolas municipais de Salgueiro, incluindo escolas urbanas, rurais e unidades em comunidades tradicionais. Cada escola receberia cerca de R$ 100 mil em infraestrutura, com impressoras 3D, kits de robótica, notebooks e cortadoras a laser.

8 / escolas municipais / Salgueiro | ~R$ 100 mil / por laboratório maker / valor informado por escola | ~R$ 800 mil / infraestrutura na rede / estimativa agregada Esse movimento amplia a perspectiva temporal do ecossistema. O estudante que experimenta robótica e fabricação digital na escola pode, anos depois, participar de projetos no IFSertãoPE, ingressar em um hackathon, validar uma ideia no SerTão Inovador e criar um negócio na incubadora.

A partir de 2025, atores locais começaram a estruturar um movimento coordenador do Ecossistema Local de Inovação. A articulação culminou no lançamento público do Inova Salgueiro em 27 de março de 2026, com o propósito de conectar talentos, território e oportunidades e aproximar poder público, instituições de ensino e pesquisa, empresas, startups, organizações de apoio e sociedade civil.

| O Inova Salgueiro marca uma mudança de escala: de projetos de inovação executados por instituições para uma agenda de inovação construída pelo território.

Uma nova infraestrutura - feita de coordenação O Inova Salgueiro representa a transição entre “ter ativos de inovação” e “funcionar como ecossistema”. O problema deixa de ser apenas “como o IFSertãoPE pode estimular inovação?” e passa a ser “como Salgueiro pode coordenar seus ativos, competências e investimentos para inovar continuamente?”. Essa diferença é fundamental: laboratórios, incubadoras, universidades, empresas, políticas públicas e programas deixam de ser vistos apenas como iniciativas independentes e passam a compor uma mesma arquitetura territorial.

As hélices ajudam a enxergar os atores; não explicam sozinhas a sequência A Hélice Tríplice descreve a interação entre universidade, empresas e governo como parte da dinâmica de inovação (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000). Abordagens de Hélice Quádrupla acrescentam sociedade civil, usuários e comunidades à governança regional (HÖGLUND; LINTON, 2018). O Inova Salgueiro se aproxima dessa segunda leitura ao reunir instituições de ensino e pesquisa, poder público, empresas e startups, organizações de apoio e sociedade civil.

O case, porém, não propõe uma “nova hélice”. Sua contribuição está em outro nível: mostrar como um território de baixa densidade empreendedora pode construir condições para que essas relações passem a produzir resultados. Primeiro surgiram capacidades técnicas e de formação; depois mecanismos de geração e amadurecimento de negócios; em seguida infraestrutura compartilhada; e, quando os ativos se multiplicaram, tornou-se necessário criar coordenação territorial. O modelo de hélices explica quem precisa interagir; a trajetória de Salgueiro ajuda a discutir em que sequência certas capacidades precisaram ser construídas.

Também há uma diferença de escala em relação ao CERNE. O CERNE organiza a gestão e os processos da incubadora, aumentando a capacidade de gerar empreendimentos de forma sistemática. O Inova Salgueiro atua além da incubadora, coordenando agendas, laboratórios, instituições, políticas públicas, capital e projetos do território. Os dois níveis são complementares, não concorrentes.

O movimento atua como espaço de articulação, não como substituto das instituições existentes. Sua função é aproximar desafios e oportunidades, conectar quem possui conhecimento e infraestrutura a quem precisa deles, organizar prioridades e criar condições para projetos colaborativos. A lógica é simples: identificar desafios, conectar atores, construir respostas conjuntas, mobilizar recursos e acompanhar resultados.

Governança organizada por frentes de trabalho Para transformar articulação em execução, o Inova Salgueiro estrutura sua atuação por grupos de trabalho que cobrem dimensões essenciais do ecossistema. A organização permite distribuir responsabilidades e transformar temas amplos em entregas concretas.

Governança / regras, prioridades, indicadores, continuidade e acompanhamento do movimento	Programas e Ações / articulação de iniciativas, agenda integrada e redução de sobreposição de esforços
Ambientes de Inovação / mapeamento e conexão de laboratórios, incubadoras, coworkings e espaços de inovação	ICTIs / aproximação entre instituições científicas e tecnológicas, pesquisa aplicada e transferência de conhecimento
Políticas Públicas / instrumentos municipais, ambiente regulatório e políticas de incentivo à inovação	Capital / mapeamento de editais, fontes de fomento, investimento e mecanismos de acesso a recursos

Essa organização amplia a sustentabilidade do ecossistema porque distribui a agenda entre diferentes atores. Em vez de depender exclusivamente de um laboratório, de um programa ou de uma gestão, o território começa a desenvolver mecanismos para preservar memória, coordenar iniciativas, estabelecer metas comuns e produzir continuidade.

Do ativo isolado ao sistema territorial

1. ATIVOS / laboratórios, projetos, pesquisadores e iniciativas institucionais | 2. PIPELINE / pré-incubação, incubação, infraestrutura e acesso a fomento | 3. GOVERNANÇA / coordenação entre governo, academia, empresas e sociedade

| A pergunta central mudou: de “como criar startups?” para “como criar as condições para que Salgueiro produza inovação continuamente?”.

9. O QUE MUDOU EM CINCO ANOS

De ambiente experimental a infraestrutura regional de inovação

Dimensão	Ponto de partida	Situação atual / capacidade criada
Infraestrutura	sala compartilhada e primeiras impressoras 3D	LabMaker consolidado + Centro de Inovação Maker
Empreendedorismo	sem pipeline estruturado de pré-incubação e incubação	jornada de ideação, pré-incubação, incubação e conexão
Alcance	ações concentradas no campus e no município	atendimento a empreendedores de cerca de 13 municípios
Captação	dependência de investimentos institucionais	startups reportam ~R$ 1 mi em captações 2025-2026
Educação maker	ações pontuais e laboratório centralizado	oito escolas municipais contempladas com laboratórios maker
Governança	parcerias e iniciativas por projeto	Inova Salgueiro como articulação territorial permanente

O objetivo do quadro não é sugerir que o ecossistema esteja concluído. Ao contrário: os resultados mostram que Salgueiro saiu da fase de criação de ativos isolados e entrou na fase de integração, profissionalização e escala desses ativos.

2021 / início do LabMaker / investimento inicial de R$ 82 mil | 2026 / CIM + governança / infraestrutura e articulação territorial | 5 anos / ciclo de transformação / capacidade construída por etapas

10. REPLICABILIDADE

O “Modelo Salgueiro” não é uma receita - é uma lógica de construção Seria contraditório terminar este case propondo uma fórmula universal. O que pode ser replicado por outros territórios não é a configuração exata de Salgueiro, mas a lógica de observar gargalos, testar respostas e construir capacidades na ordem exigida pela realidade local. Essa leitura é coerente com abordagens place-based de inovação: políticas e ecossistemas precisam partir das condições específicas da região, sobretudo em territórios periféricos, onde atores, recursos e conexões são menos densos (TÖDTLING; TRIPPL, 2005; XU; DOBSON, 2019; MESQUITA; FERNANDES, 2026).

1 FORMAR / desenvolver competências técnicas e empreendedoras	2 EXPERIMENTAR / dar acesso a ferramentas e ambientes de prototipagem
3 PROBLEMATIZAR / transformar desafios locais em oportunidades de inovação	4 PRÉ-INCUBAR / validar problema, solução, equipe e modelo de negócio
5 INCUBAR / acompanhar produto, gestão, mercado, tecnologia e escala	6 CONECTAR / aproximar capital, parceiros, mentores, clientes e políticas públicas
7 COMPARTILHAR INFRA / reduzir o custo de P&D e experimentação tecnológica	8 GOVERNAR / criar coordenação territorial e continuidade institucional

Princípio-chave: construir a próxima capacidade A trajetória não foi linear nem inteiramente prevista no início. O laboratório revelou a necessidade de formação; a formação gerou projetos; os projetos exigiram incubação; a primeira incubação revelou que o pipeline era insuficiente; a pré-incubação ampliou a base; o crescimento das equipes exigiu infraestrutura; a maturidade dos negócios aumentou a demanda por capital e conexões; e a multiplicação das iniciativas tornou a governança territorial indispensável. A sequência é parte do resultado do case, não apenas uma cronologia.

O princípio transferível: quando deslocar esforço para a pré-incubação A decisão de “voltar uma etapa” pode ser formulada como uma regra de desenho transferível. Não se trata de um limite numérico universal, mas de sinais observáveis. Quando esses sinais aparecem de forma recorrente, a organização deve considerar reduzir temporariamente a ênfase em incubação e investir na formação do topo do funil.

Sinal observado	O que ele indica	Resposta de desenho
Vagas de incubação acima do número de candidatos realmente maduros	O problema está antes da seleção, não na capacidade física da incubadora.	Reduzir novos ciclos e ampliar ideação, pré-incubação e prospecção.
Maioria das equipes ainda validando problema, cliente ou proposta de valor	A demanda é de pré-incubação, mesmo que os participantes usem a palavra “startup”.	Criar uma etapa anterior com entregas e critérios de maturidade.
Mentorias de incubação consumidas repetidamente com fundamentos básicos	O currículo está entrando tarde demais no desenvolvimento do empreendimento.	Mover validação de problema, mercado, equipe e modelo para o início da jornada.
Distância e custo de deslocamento limitam participação regional	Um programa exclusivamente presencial reduz a base potencial do ecossistema.	Usar atividades remotas para formação e mentoria e reservar a base física para prototipagem e interação que exigem presença.
Infraestrutura disponível, mas pipeline irregular	Ativos físicos, sozinhos, não geram fluxo de empreendimentos.	Tratar infraestrutura e formação como partes do mesmo sistema de geração de negócios.

Esses critérios são derivados da experiência de Salgueiro e servem como heurística de decisão; não pretendem substituir diagnósticos próprios de cada território.

O que é original - e o que não é Labmakers, incubadoras, pré-incubação, centros de inovação, CERNE e movimentos locais de ecossistema são práticas conhecidas. A originalidade do case não depende de apresentar esses componentes como inéditos. Ela aparece na maneira como foram combinados e, principalmente, na decisão de alterar a sequência quando a realidade mostrou que o próximo passo planejado ainda não tinha base suficiente.

Nível	O que Salgueiro apresenta	Como o case posiciona a contribuição
Inovação local	LabMaker, pré-incubação, incubadora, CIM e governança ampliaram capacidades antes inexistentes ou pouco estruturadas no território.	É transformação relevante para Salgueiro, mas não é apresentada como novidade perante a literatura.
Inovação organizacional	Integração entre formação maker, geração de projetos, pré-incubação, incubação, P&D compartilhado e governança; operação híbrida para atender vários municípios.	O diferencial está no arranjo e na coordenação entre capacidades que normalmente podem operar separadas.
Contribuição distintiva do case	Uso da maturidade do pipeline como sinal para interromper a expansão da incubação, investir cerca de 18 meses na pré-incubação e só então retomar a sequência; combinação remoto + base física regional.	É o aprendizado que o case propõe como transferível para territórios de baixa densidade empreendedora.

Assim, a novidade reivindicada aqui é uma lógica de sequenciamento e decisão situada - não a invenção isolada de um novo tipo de incubadora ou ecossistema.

Contraste com outras experiências da Rede Federal A comparação com outras instituições ajuda a delimitar essa contribuição. A Rede Federal já possui experiências maduras de pré-incubação, redes de incubadoras, laboratórios maker e uso do CERNE. Isso reduz qualquer pretensão de novidade nos componentes e torna mais claro o que Salgueiro acrescenta como aprendizagem de processo.

Experiência	Elementos comparáveis	Contraste relevante com Salgueiro
IFRN	Rede de incubadoras, Hotel de Projetos desde 2016, programas de pré-incubação, laboratórios de prototipagem e incubadora com certificação CERNE.	Mostra que pré-incubação e integração com maker não são exclusivas. Em Salgueiro, o destaque está no pivô provocado pela insuficiência do pipeline e na construção recente da sequência em território menos denso.
IFCE	Rede institucional de incubadoras em vários campi, pré-incubação formal e uso compartilhado de laboratórios e infraestrutura.	O IFCE parte de uma rede multicampi já institucionalizada. O caso de Salgueiro descreve a construção incremental a partir de um campus e sua expansão para uma função regional.
IFPB	Programa Inovai estabelece diretrizes institucionais para implantação, fortalecimento e integração de incubadoras nos campi.	O contraste evidencia duas rotas: institucionalização em rede e, em Salgueiro, emergência local seguida de articulação territorial e posterior profissionalização.
Salgueiro / IFSertãoPE	Maker + pré-incubação + incubação + P&D compartilhado + governança territorial; atividades remotas conectadas a infraestrutura física regional.	Contribuição: sequência orientada por gargalos, regra de pivô baseada na maturidade da demanda e desenho híbrido para ampliar alcance sem perder capacidade de prototipagem.

A comparação não pretende hierarquizar experiências. Ela serve para delimitar o argumento: Salgueiro não é distinto porque possui uma incubadora ou um laboratório maker, mas pela forma como reorganizou a jornada diante de um gargalo de formação de empreendimentos e conectou essa jornada a uma infraestrutura física regional e a uma governança territorial.

| Ecossistemas não se copiam. Ecossistemas se cultivam - capacidade por capacidade, conexão por conexão.

Como outros territórios podem aproveitar essa experiência Seria contraditório terminar esta história propondo uma fórmula universal. O que pode ser aproveitado por outras instituições é a maneira de identificar necessidades, testar respostas e ampliar a estrutura conforme o trabalho amadurece. Em Salgueiro, a combinação entre formação, experimentação, pré-incubação e infraestrutura compartilhada surgiu de decisões tomadas diante de problemas concretos.

O primeiro aprendizado é começar com uma responsabilidade definida. Um espaço acessível e algumas ferramentas podem permitir os primeiros projetos, mas é necessário saber quem coordena o uso, orienta as equipes e acompanha sua continuidade. O investimento inicial de R$ 82 mil é um marco do nosso percurso, não um orçamento universal de implantação. Custos, equipe disponível e infraestrutura de partida variam entre instituições.

O segundo aprendizado é observar em que estágio estão as pessoas que chegam e aceitar que a resposta pode exigir mudar a própria sequência planejada. Quando a maioria das equipes ainda está definindo problema, cliente, proposta de valor e composição do time, um edital de incubação encontra uma demanda diferente daquela para a qual foi desenhado. Em Salgueiro, esse sinal levou à priorização temporária da pré-incubação. O princípio transferível é simples: não usar a etapa seguinte para compensar lacunas que deveriam ter sido tratadas na etapa anterior.

Situação encontrada	Decisão em Salgueiro	Aprendizado transferível
Pouco espaço para experimentar	Começar em sala compartilhada e organizar o laboratório	Mobilizar recursos existentes e uma equipe responsável
Poucas equipes maduras	Priorizar a pré-incubação	Ajustar o apoio ao estágio dos empreendimentos
Distâncias entre cidades	Atividades on-line com apoio físico regional	Combinar alcance remoto com acesso às ferramentas
Novas demandas técnicas	Planejar o Centro de Inovação Maker	Ampliar infraestrutura conforme o uso e as necessidades
Iniciativas de várias instituições	Articular o Inova Salgueiro	Definir responsabilidades e acompanhar a agenda comum

Síntese dos aprendizados do caso. As decisões devem ser adaptadas à equipe, à demanda e aos recursos de cada território.

O terceiro aprendizado é ampliar a infraestrutura a partir de sua utilização. O planejamento do Centro de Inovação ganhou sentido porque já conhecíamos demandas dos projetos. Outro território pode começar utilizando espaços existentes e mobilizando parceiros, antes de construir um ambiente completo. É preciso considerar também o esforço de operação, manutenção e orientação que acompanha cada novo recurso disponibilizado.

O quarto é definir como a rede vai funcionar. Parcerias ajudam quando complementam competências e têm um propósito claro: formação, mentorias, acesso a mercado, fomento ou execução de projetos. Conforme surgem mais iniciativas, a coordenação territorial ganha importância para aproximar agendas e distribuir responsabilidades. A criação do Inova Salgueiro responde a essa necessidade na nossa trajetória.

Por fim, acompanhar resultados desde o início facilita a tomada de decisão. Uma instituição que adote esse caminho deve distinguir participantes, empreendimentos únicos, atendimentos recorrentes e negócios ativos. Também precisa separar investimento no ambiente, recursos de operação do programa e captação das startups. Essa organização permite avaliar o que cada frente está entregando sem confundir volume de atividade com consolidação dos negócios.

O estágio atual e os próximos desafios O caso de Salgueiro já ultrapassou a fase de proposta. Há infraestrutura em uso, programas executados, startups acompanhadas, alcance regional e resultados de captação e reconhecimento externo. Ao mesmo tempo, as frentes têm graus diferentes de maturidade: o laboratório e a incubação têm uma trajetória mais longa, enquanto a articulação do Inova Salgueiro está em consolidação.

Essa distinção ajuda a avaliar o esforço inovador. O resultado central até aqui é a construção de uma capacidade local de apoiar pessoas e empreendimentos em diferentes momentos de desenvolvimento. Hoje, uma equipe pode encontrar formação, ferramentas, pré-incubação, acompanhamento e conexões em uma jornada que não existia de forma estruturada quando começamos. Essa mudança é observável, mesmo que seus efeitos econômicos de longo prazo ainda não estejam inteiramente medidos.

O próximo desafio é consolidar o acompanhamento dos negócios. Precisamos observar sua permanência em atividade, o avanço das soluções e as relações com clientes e parceiros. Os mais de 200 empreendimentos atendidos indicam alcance acumulado; o desenvolvimento posterior de cada um exige outras medidas. A captação em editais e as classificações em programas externos são evidências relevantes, mas não substituem a avaliação de sustentabilidade no mercado.

Na gestão, o trabalho continua com a preparação para a certificação CERNE, a organização dos registros e o fortalecimento das conexões com empresas e fontes de financiamento. Na governança territorial, a prioridade é dar continuidade às articulações, identificar projetos comuns e acompanhar o que cada parceiro assume. A permanência do esforço depende tanto de recursos quanto de pessoas com tempo e responsabilidade para conduzi-lo.

Também é importante reconhecer a participação dos empreendedores e das instituições parceiras. Os resultados não podem ser atribuídos exclusivamente ao IFSertãoPE ou à incubadora. Programas de fomento têm critérios próprios, as startups constroem suas soluções e redes, e outras organizações contribuem ao longo do caminho. Nosso papel foi criar condições locais de formação, experimentação e acompanhamento para ampliar as possibilidades de participação dessas equipes.

Quando lembramos da sala compartilhada e dos estudantes interrompendo seus projetos para dar lugar às aulas, percebemos o quanto o ambiente mudou. A infraestrutura cresceu, os programas foram revistos e mais pessoas passaram a encontrar apoio para tentar. O que chamamos, no início, de uma pequena revolução empreendedora continua acontecendo, com dificuldades e aprendizados que ainda exigem nossa atenção.

Essa trajetória nos ensinou que sonhos importam quando vêm acompanhados de estratégia e trabalho. Respeitar as particularidades do território não diminuiu nossa ambição; ajudou a escolher por onde começar e quando mudar de direção. A contribuição de Salgueiro para a discussão sobre inovação é essa experiência de construção: criar oportunidades a partir das pessoas e dos recursos locais, aproximar parceiros e continuar aprendendo com o que acontece na prática.

CONCLUSÃO

Inovação também pode nascer e permanecer no interior A história começou com algumas impressoras 3D em uma sala que precisava ser compartilhada com aulas. Cinco anos depois, o mesmo território reúne laboratório maker, programa estruturado de pré-incubação, incubadora, Centro de Inovação, infraestrutura de software e hardware, programas de formação, projetos reconhecidos externamente, acesso a fomento e uma articulação de governança territorial.

InovAtiva / IFSertãoPE - Regulamento nº 68/2024 do SerTão Inovador Powered by InovAtiva. Descreve as 11 semanas de capacitação, os dez laboratórios de aprendizagem, quatro marcos, mentorias e Demoday.
IFSertãoPE - Edital nº 45/2026, Programa Sertão Inovador - Pré-Incubação. Formaliza público em ideação/validação, validação de problema e requisitos com clientes, diagnóstico de maturidade, mentorias e acompanhamento pós-programa.
IFRN - Incubadoras Tecnológicas / Programa de Multi-incubação Tecnológica. Registra rede institucional de incubadoras, Hotel de Projetos, infraestrutura, suporte e empresas graduadas. Atualização de 2026.
IFRN Campus Natal-Central - Empreendedorismo. Documenta integração entre Hotel de Ideias, pré-incubação, incubação, CNATMaker e certificação CERNE da ITNC.
IFCE - Incubadoras. Apresenta a rede de incubadoras em diferentes campi, serviços de orientação, laboratórios compartilhados e infraestrutura; páginas institucionais de 2025.
IFPB - Programa Institucional de Incubação de Empresas (Inovai). Atualização aprovada em 2026 para implantação, fortalecimento e integração de incubadoras nos campi.

Referências conceituais BRUNEEL, J.; RATINHO, T.; CLARYSSE, B.; GROEN, A. The evolution of business incubators: comparing demand and supply of business incubation services across different incubator generations. Technovation, v. 32, n. 2, p. 110-121, 2012. DOI: 10.1016/j.technovation.2011.11.003.

CALISPA AGUILAR, E. Rural entrepreneurial ecosystems: a systematic literature review for advancing conceptualisation. Entrepreneurial Business and Economics Review, v. 9, n. 4, p. 101-114, 2021. DOI: 10.15678/EBER.2021.090407.

ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. The dynamics of innovation: from National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university-industry-government relations. Research Policy, v. 29, n. 2, p. 109-123, 2000. DOI: 10.1016/S0048-7333(99)00055-4.

HÖGLUND, L.; LINTON, G. Smart specialization in regional innovation systems: a quadruple helix perspective. R&D Management, v. 48, n. 1, p. 60-72, 2018. DOI: 10.1111/radm.12306.

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Como citar

ABNT

SANTOS, Marcelo Anderson Batista Dos. Da sala de aula ao ecossistema: Como Salgueiro construiu um pipeline de inovação no Sertão de Pernambuco. Crivum, 2026. Disponível em: https://crivum.org/p/3du16v9v.

APA

Santos, M. A. B. (2026). Da sala de aula ao ecossistema: Como Salgueiro construiu um pipeline de inovação no Sertão de Pernambuco. Crivum. https://crivum.org/p/3du16v9v

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Resumo executivo

Paper completo

RESUMO EXECUTIVO

1. O DESAFIO

VOL 07/12

- 3DLAB

- 3DLAB

- 3DLAB

- SLIM

- ATENÇÃO

2. DA INFRAESTRUTURA À CULTURA MAKER

3. QUANDO PROJETOS VIRARAM OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

4. SERTÃO INOVADOR

INOVADOR

SERTÃO INOVADOR

EVENTO DE

LANÇAMENTO

09 DE SETEMBRO

ÀS 14H PELO YOUTUBE

APOIO

INCUBADORA SERTÃO MAKER

FACEPE

MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO REGIONAL

GOVERNO FEDERAL BRASIL UNIÃO E RECONSTRUÇÃO

APOIO METODOLÓGICO

WADHWANI FOUNDATION

SUPORTE À EXECUÇÃO

REALIZAÇÃO E EXECUÇÃO

ISA INCUBADORA DO SEMIÁRIDO

REALIZAÇÃO

SEBRAE

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA, COMÉRCIO E SERVIÇOS

GOVERNO FEDERAL BRASIL UNIÃO E RECONSTRUÇÃO

5. CENTRO DE INOVAÇÃO MAKER

5.1. INFRAESTRUTURA COMO PLATAFORMA DE P&D

SERTÃO MAKER

CIM

CENTRO DE INOVAÇÃO, TECNOLOGIA,

EMPREENDEDORISMO E CULTURA MAKER

DO SERTÃO PERNAMBUCANO

INSTITUTO FEDERAL

DELL

6. A VALIDAÇÃO COMEÇA A VIR DE FORA

7. A BASE DO PIPELINE COMEÇA ANTES DA STARTUP

8. INOVA SALGUEIRO

SALGUEIRO

NÚCLEO DE INOVAÇÃO

MEMORIAL DO COURO

9. O QUE MUDOU EM CINCO ANOS

10. REPLICABILIDADE

CONCLUSÃO

FONTES, EVIDÊNCIAS E REFERÊNCIAS

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