Governança e Gestão da Inovação na Estruturação de um Hub Corporativo: estudo de caso em uma instituição financeira de grande porte

Governança e Gestão da Inovação na Estruturação de um Hub Corporativo: estudo de caso em uma instituição financeira de grande porte Innovation Governance and Management in the Structuring of a Corporate Hub: a case study in a large financial institution Resumo Objetivo: Compreender como a adoção de um modelo sistêmico de governança e gestão da inovação contribui para a estruturação e o desempenho de um hub de inovação corporativo em uma instituição financeira de grande porte. Originalidade/valor: A literatura sobre Sistemas de Gestão da Inovação (SGI) e sobre relações interorganizacionais tem se desenvolvido de forma relevante, mas há carência de estudos empíricos que descrevam a operacionalização de um SGI em bancos, ambiente marcado por forte regulação, cultura avessa ao risco e pressões competitivas advindas de fintechs. O caso contribui para reduzir essa lacuna ao evidenciar práticas concretas de governança conectando o hub às áreas de negócio. Design/metodologia/abordagem: Realizou-se estudo de caso único, de natureza qualitativa e exploratória, apoiado na análise documental do diagnóstico de maturidade em inovação, dos artefatos de governança produzidos e do plano de implantação conduzido pela consultoria G.A.C. Resultados: Identificou-se que o diagnóstico baseado em evidências, a definição de papéis e responsabilidades, a estruturação da política de inovação, o desenho de um funil integrado com portões de decisão (gates) e a instituição de mecanismos de conformidade (aderência à ISO 56.001) foram fatores que favoreceram a elevação do patamar de maturidade e a criação de uma visão unificada da inovação na instituição.

Palavras-chave: governança da inovação; sistema de gestão da inovação; hub de inovação; instituição financeira;

maturidade em inovação.

Abstract Purpose: To understand how adopting a systemic model of innovation governance and management contributes to the structuring and performance of a corporate innovation hub in a large financial institution. Originality/value:

Although the literature on Innovation Management Systems (IMS) and inter-organizational relationships has developed significantly, there is a lack of empirical studies describing the operationalization of an IMS in banks, an environment marked by strong regulation, a risk-averse culture, and competitive pressures from fintechs. The case contributes to narrowing this gap by evidencing concrete governance practices that connect the hub to business units. Design/methodology/approach: We conducted a single, qualitative and exploratory case study, supported by documentary analysis of the innovation maturity diagnosis, the governance artifacts produced, and the implementation plan led by the consultancy G.A.C. Findings: The evidence-based diagnosis, the definition of roles and responsibilities, the structuring of the innovation policy, the design of an integrated funnel with decision gates, and the establishment of compliance mechanisms (adherence to ISO 56.001) were identified as factors favoring the raising of the maturity level and the creation of a unified view of innovation within the institution.

Keywords: innovation governance; innovation management system; innovation hub; financial institution;

innovation maturity.

1 INTRODUÇÃO

A inovação é reconhecidamente um fator crítico para a sobrevivência, a prosperidade e a competitividade das organizações, devendo ser gerida e compreendida como um processo contínuo, e não como um evento esporádico (Dodgson, Gann & Phillips, 2014; Sartori, Facco & Garrido, 2022). No setor financeiro, essa condição adquire contornos particulares: a acelerada difusão de tecnologias digitais, a entrada de fintechs e startups e a mudança de comportamento dos consumidores têm pressionado os bancos tradicionais a desenvolver soluções com maior velocidade e a repensar suas estruturas internas (Sartori, Facco & Garrido, 2022).

Nesse contexto, muitas instituições criam hubs de inovação, laboratórios ou áreas dedicadas. Contudo, como observa Gibson (2023), a inovação frequentemente ocorre de forma desconectada do restante da empresa, funcionando como uma realidade paralela que pouco influencia o desempenho corporativo no longo prazo. Superar essa desconexão exige o reconhecimento do papel de um Sistema de Gestão da Inovação (SGI), entendido como o conjunto de elementos — mandatos, estrutura, processos, recursos, liderança e métricas — necessários para que a organização inove de maneira regular e efetiva (O'Connor et al., 2008;

Martins et al., 2023).

O presente estudo de caso analisa a experiência de uma instituição financeira nacional de grande porte que, diante de um diagnóstico que apontava nível crítico de maturidade em inovação, contratou a consultoria G.A.C. para estruturar a governança de seu hub de inovação — doravante denominado "Hub" — conectando-o às áreas de negócio (agências, superintendências e demais unidades). Por razões de confidencialidade, o nome da instituição é preservado, sendo referida como "o Banco".

A relevância do caso reside no fato de que grande parte do conhecimento sobre gestão da inovação deriva da indústria de manufatura, havendo lacuna quanto à compreensão dos processos, estratégias e práticas de inovação na indústria de serviços (Dodgson, Gann & Wladawsky-Berger, 2010; Sartori, Facco & Garrido, 2022). Assim, formula-se a seguinte questão de pesquisa: de que forma a adoção de um modelo sistêmico de governança e gestão da inovação contribui para a estruturação e o desempenho de um hub de inovação em uma instituição financeira de grande porte?

O objetivo geral consiste em compreender como a implementação de práticas de governança e gestão da inovação, apoiada em diagnóstico baseado em evidências, contribui para elevar a maturidade e criar uma visão unificada da inovação no Banco. O artigo estruturase em sete seções, além desta introdução: revisão da literatura; metodologia; análise dos resultados; conclusão; recomendações; e limitações.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Sistemas de Gestão da Inovação Um Sistema de Gestão da Inovação (SGI) serve como norteador para que gestores organizem e coordenem atividades e responsabilidades no entorno do processo de inovação (O'Connor et al., 2008; Martins et al., 2023). Van Lancker et al. (2016) definem o sistema de inovação organizacional como uma rede inovadora de diversos atores que colaboram com uma organização focal para gerar, desenvolver e comercializar novos conceitos. O reconhecimento do SGI afasta a ideia de uma inovação dependente de "champions" — indivíduos que quebram regras e buscam proteção de executivos — e estimula a construção de uma capacidade de inovação, isto é, a habilidade de a organização comercializar inovações repetidamente (Bagno et al., 2020; O'Connor et al., 2008).

Na proposta de O'Connor et al. (2008), o sistema é delimitado por um conjunto de elementos: mandatos e responsabilidades, estrutura e processos, recursos e habilidades, liderança e governança, e métricas e sistemas de recompensas. Em um SGI, todos esses elementos orbitam em torno de um processo de inovação (Bagno, Salerno & Silva, 2017), tipicamente caracterizado por elevados níveis de risco e incerteza, o que exige que ele seja flexível, iterativo e capaz de mudar de direção quando necessário (Ries, 2011; Tidd, 2021). O papel da estratégia de inovação é nortear as atividades, combinando metas de desempenho com objetivos estratégicos mais amplos e evitando que a empresa priorize apenas projetos incrementais em detrimento de iniciativas de maior potencial futuro (Crossan & Apaydin, 2010;

Brasil & Eggers, 2019).

Tidd (2021) destaca fatores organizacionais que sustentam o sistema, tais como visão compartilhada, liderança e vontade de inovar, estrutura apropriada, identificação de indivíduoschave, trabalho de equipe eficaz, clima criativo e foco externo. A liderança criativa é responsável pela promoção da inovação como prática cotidiana, exigindo equilíbrio entre a liberdade para explorar possibilidades criativas e o controle para gerenciar a inovação de forma efetiva (Adams, Bessant & Phelps, 2006; O'Connor et al., 2008).

2.2 Governança da Inovação e Transformação Digital A governança da inovação diz respeito a como e por quem as decisões sobre inovação são tomadas, incorporando a definição de papéis, a validação de riscos, o acompanhamento de marcos e a garantia de conformidade processual. Martins et al. (2023) argumentam que um SGI pode nortear iniciativas de Transformação Digital (TD) na organização por meio do desenho de estrutura e processos capazes de lidar com projetos de alta incerteza; em sentido inverso, a TD associa-se a um conjunto de ferramentas tecnológicas e tendências organizacionais que podem fomentar SGIs aprimorados.

Os autores ressaltam ainda que a governança da inovação, embora relacionada, não se confunde com a transformação digital: esta última é mais ampla, sendo a governança da inovação um de seus braços. A digitalização dos próprios processos de inovação — por meio de tecnologias como computação em nuvem, big data e ferramentas colaborativas — permite que os projetos se desdobrem de forma menos linear e mais ágil (Marion & Fixson, 2021;

Martins et al., 2023). No setor bancário, a aderência a padrões normativos, como a norma ISO 56.001, funciona como mecanismo de disciplina e de legitimação, elevando o patamar de maturidade da instituição.

2.3 Relações interorganizacionais e inovação em serviços financeiros A inovação possui caráter relacional e comumente envolve a colaboração entre dois ou mais parceiros (Salter & Alexy, 2014; Sartori, Facco & Garrido, 2022). Alianças são arranjos organizacionais que permitem a empresas independentes compartilhar recursos complementares para criar valor (Anand & Khanna, 2000). No setor financeiro brasileiro, a coexistência de bancos estabelecidos, fintechs e startups gera um ecossistema em transformação, favorável a parcerias (Sartori, Facco & Garrido, 2022).

Ao analisar uma aliança entre um banco tradicional e uma aceleradora de startups, Sartori, Facco e Garrido (2022) identificaram que as motivações para o engajamento, a seleção de parceiros, as práticas de compartilhamento de recursos, a colaboração e a aprendizagem favoreceram tanto a criação de um ambiente de inovação quanto os resultados de inovação para ambas as empresas — sobretudo inovações de processo e o desenvolvimento de uma cultura mais propensa à mudança. Tais achados reforçam a pertinência de examinar como um banco pode estruturar internamente a governança que lhe permita capturar valor dessas relações, tema central do presente caso.

3 METODOLOGIA

Adotou-se como método o estudo de caso único, com abordagem qualitativa e exploratória (Yin, 2015). O estudo de caso mostra-se adequado quando se busca compreender em profundidade um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (Yin, 2015; Sartori, Facco & Garrido, 2022). A seleção do caso seguiu método não probabilístico, por conveniência e intencionalidade, atendendo aos seguintes critérios: (i) tratar-se de instituição financeira de grande porte atuante no mercado nacional; e (ii) ter conduzido, no período recente, um projeto estruturado de governança e gestão da inovação em seu hub.

As fontes de evidência compreenderam análise documental dos artefatos produzidos ao longo do projeto conduzido pela consultoria G.A.C., a saber: o relatório de diagnóstico de maturidade em inovação; os documentos de definição de papéis e responsabilidades; a política de inovação; o desenho do macroprocesso de integração dos ritos de inovação; os painéis de indicadores (KPIs) projetados; o plano de aculturamento e comunicação; e o cronograma de implantação. A triangulação entre esses documentos e a literatura de referência conferiu maior robustez às inferências (Yin, 2015).

Para o tratamento dos dados, empregou-se a técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011), organizada em três etapas: pré-análise e preparação do material; exploração e categorização do conteúdo; e tratamento dos resultados. As categorias de análise foram definidas a priori a partir da revisão da literatura, conforme sintetizado no Quadro 1.

Quadro 1 — Categorias de análise Categoria Descrição Referências Diagnóstico e maturidade Avaliação baseada em evidências das capacidades e aspirações de inovação.

O'Connor et al. (2008);

Tidd (2021) Estrutura, papéis e liderança Definição de mandatos, responsabilidades e governança do sistema.

O'Connor et al. (2008);

Martins et al. (2023) Processo e funil de inovação Desenho do processo central, gates de decisão e priorização de portfólio.

Bagno, Salerno & Silva (2017); Ries (2011) Conformidade e integração Aderência a padrões (ISO 56.001) e visão unificada da inovação.

Martins et al. (2023); Tidd (2021) Cultura e aprendizagem Aculturamento, comunicação e desenvolvimento de competências.

Adams, Bessant & Phelps (2006); Sartori et al.

(2022) Fonte: elaborado pelos autores a partir da literatura.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Contexto e o diagnóstico de maturidade O projeto teve início com um diagnóstico 360°, apoiado em metodologia proprietária da G.A.C. que reúne resultados de pesquisa em gestão da inovação e uma base de dados internacional, analisando as capacidades de inovação sob dezesseis perspectivas. A pesquisa contou com 168 respondentes, correspondendo a 47,73% de adesão, abrangendo diversas áreas, com destaque para Tecnologia da Informação e Recursos Humanos.

Os resultados revelaram um nível crítico de maturidade — escore de 30 pontos — associado à ausência de governança estruturada e de liderança para inovação conforme padrões globais. Entre os principais gargalos identificados, destacam-se: 78% de percepção de lentidão no time-to-market, decorrente de burocracia excessiva; 59% de desalinhamento na priorização, com inexistência de alocação de recursos tangíveis frente às aspirações estratégicas declaradas;

e apenas 8% de confiança plena de que a inovação é tratada como prioridade real com recursos garantidos. O gargalo mais crítico situou-se na fase de ideação (escore de 2,05 em 5), a etapa mais deficiente do funil de inovação, evidenciando falhas na captura e no teste rápido de ideias.

O diagnóstico apontou ainda uma organização focada em inovação incremental, concentrando 99% de seus esforços no Horizonte 1 (negócio atual) e com baixa capacidade para os Horizontes 2 e 3 (crescimento e inovação radical). Tais achados são coerentes com a observação de que SGIs embrionários tendem a evitar riscos e a priorizar projetos incrementais, comprometendo iniciativas de maior potencial futuro (Brasil & Eggers, 2019; Martins et al., 2023). A cultura organizacional foi caracterizada como indefinida, com a inovação ocorrendo de forma ad hoc e desorganizada.

4.2 A estruturação da governança da inovação A partir do diagnóstico, a consultoria atuou como um trusted advisor na estruturação de um sistema completo de governança que conecta o Hub às áreas de negócio. O modelo foi organizado em ações alinhadas aos elementos do SGI descritos por O'Connor et al. (2008), conforme sintetizado no Quadro 2. Foram entregues templates e metodologias para a definição de papéis e responsabilidades (Sponsor, Diretor, Gestor, Comitê de Gestores, Inteligência em Inovação, Gestão da Inovação e Auditoria Interna); a estruturação da política de inovação do Banco (visão e política, com compromissos de integração à estratégia de negócio, fomento à colaboração interna e externa e mensuração contínua); a definição dos processos de gestão da inovação; e o planejamento do funil de inovação.

Quadro 2 — Elementos do SGI e correspondência com as ações do projeto Elemento do SGI (O'Connor et al., 2008) Ação implementada no Banco Mandato e responsabilidade Definição de papéis (Sponsor, Diretor, Gestor, Comitê de Gestores, Auditoria Interna).

Estrutura e processo Macroprocesso de integração dos ritos de inovação, com duas entradas (funil e demandas de negócio) e gates de decisão.

Liderança e governança Governança conduzida pelo Hub, responsável por conformidade, validação de riscos e acompanhamento de marcos.

Recursos e habilidades Plano de aculturamento, trilhas de formação e desenvolvimento de competências (Universidade corporativa).

Métricas e recompensas Painéis de KPIs do funil e indicadores de inovação alimentados via Business Intelligence.

Fonte: elaborado pelos autores a partir dos documentos do projeto (G.A.C.) e de O'Connor et al. (2008).

Um dos artefatos centrais foi o desenho do macroprocesso de integração dos ritos de inovação, concebido para articular duas entradas: a primeira, oriunda do funil de inovação (intraempreendedorismo, editais e desafios internos das torres, superintendências e agências);

e a segunda, proveniente de necessidades de desenvolvimento das unidades de negócio. O processo prevê dois portões de decisão — o Gate 1, na plataforma de inovação, e o Gate 2, no Comitê de Inovação — que determinam se a iniciativa seguirá a via da inovação, o fluxo tradicional de desenvolvimento de sistemas, ou será direcionada ao "Banco de Ideias". Esse desenho materializa a centralidade do processo de inovação como elemento organizador do sistema (Bagno, Salerno & Silva, 2017) e institui um filtro estratégico que protege os recursos e o foco do Banco.

4.3 Visão unificada e mecanismos de conformidade A governança passou a ser exercida pelo Hub, responsável pela gestão do processo e pela conformidade dos projetos de inovação, o que compreende: a busca pela certificação ISO 56.001; a verificação de alinhamento com a política de inovação; a validação de riscos e mitigações; o acompanhamento de marcos e entregas; e a garantia de qualidade processual. Ao atuar como guardião da conformidade, o Hub assegura que cada inovação respeite as normas do setor financeiro, evidenciando o equilíbrio entre liberdade criativa e disciplina de gestão preconizado por Adams, Bessant e Phelps (2006).

O projeto propôs, ainda, uma visão unificada da inovação, integrando as diferentes origens de iniciativas (inovação aberta, fechada e parcerias com universidades) e canais (plataforma de inovação, iniciativas registradas em sistemas corporativos, projetos estratégicos e inovação descentralizada de outras unidades) sob o mesmo Selo HUB de Inovação. Essa integração é acompanhada por indicadores como o mix de horizontes de inovação, o lead time global, o índice de origem multicanal e a eficiência de conversão do funil. Tal arranjo dialoga com a proposição de Martins et al. (2023) de que o SGI oferece a disciplina e a estrutura apropriadas para conduzir, de forma integrada, iniciativas dispersas pela organização.

Complementarmente, o Banco já dispunha de expertise no desenvolvimento de painéis para a Lei do Bem, e o novo painel de inovação foi concebido como uma expansão dessa capacidade analítica. O plano de aculturamento e comunicação, por sua vez, estruturou-se em três eixos — alinhamento e estratégia (fundação), ativação cultural (comunicação e engajamento) e gestão de talentos (trilhas de formação) —, reconhecendo que a cultura e a aprendizagem são elementos habilitadores centrais do sistema (Tidd, 2021; Sartori, Facco & Garrido, 2022).

4.4 Estágio de execução e discussão À época do levantamento, o projeto encontrava-se em fase de implantação: as etapas de diagnóstico e de definição de conceitos estavam concluídas (100%), enquanto a implantação das ações e o monitoramento/pilotagem seguiam em execução (respectivamente, 65% e 50%).

Estavam previstas, como próximos passos, a realização de uma prova de conceito (POC) para validar o funil de ponta a ponta, os ajustes decorrentes, a intensificação do aculturamento, a medição de resultados por KPIs e OKRs, a revisão da estratégia segundo o ciclo PDCA e um novo diagnóstico (re-assessment) para verificar o progresso.

A análise evidencia que a transição de um modelo de inovação ad hoc para um modelo sistêmico foi viabilizada pela combinação de três movimentos: (i) o diagnóstico baseado em evidências, que conferiu legitimidade técnica às decisões e revelou o gargalo crítico na ideação;

(ii) a instituição de uma estrutura de governança com papéis, processos e gates claros, que endereçou diretamente o desalinhamento de priorização apontado no diagnóstico; e (iii) a adoção de mecanismos de conformidade e de uma visão unificada, que conectaram o Hub às áreas de negócio e reduziram o risco institucional. Esses achados corroboram a literatura ao demonstrar que o valor do hub não decorre apenas de sua existência, mas de sua integração ao restante da organização (Gibson, 2023; Martins et al., 2023).

5 CONCLUSÃO

Este estudo buscou compreender como a adoção de um modelo sistêmico de governança e gestão da inovação contribui para a estruturação e o desempenho de um hub de inovação em uma instituição financeira de grande porte. A partir da análise documental do projeto conduzido pela consultoria G.A.C., concluiu-se que a articulação entre diagnóstico baseado em evidências, definição de papéis e responsabilidades, estruturação da política de inovação, desenho de um funil com gates de decisão e instituição de mecanismos de conformidade constituiu o núcleo da transição de um estágio de maturidade crítico para um modelo de gestão mais estruturado.

O caso confirma proposições da literatura ao evidenciar que um SGI oferece a estrutura e a disciplina necessárias para lidar com projetos de alta incerteza e para conduzir, de forma integrada, iniciativas dispersas pela organização (O'Connor et al., 2008; Bagno, Salerno & Silva, 2017; Martins et al., 2023). Demonstra, ainda, que a superação da desconexão do hub em relação às áreas de negócio — problema recorrente apontado por Gibson (2023) — depende menos de recursos tecnológicos isolados e mais do desenho de uma governança que institucionalize papéis, processos e critérios de decisão. No ambiente bancário, marcado por regulação intensa, a aderência a padrões como a ISO 56.001 revelou-se um vetor relevante de legitimação e de elevação do patamar de maturidade.

Como contribuição principal, o caso oferece uma descrição empírica da operacionalização de um SGI em uma instituição financeira, ambiente ainda pouco explorado na literatura de gestão da inovação em serviços, fornecendo subsídios para gestores envolvidos em esforços análogos de mudança organizacional.

6 RECOMENDAÇÕES

6.1 Recomendações empíricas (gerenciais) Para gestores de instituições financeiras que pretendam estruturar hubs de inovação, o caso sugere as seguintes práticas:

• Iniciar por um diagnóstico baseado em evidências, capaz de mapear capacidades,

aspirações e gargalos, conferindo legitimidade técnica às decisões subsequentes e revelando as etapas mais deficientes do funil.

• Definir formalmente papéis e responsabilidades (Sponsor, Comitê, Gestão da Inovação

e Auditoria Interna), de modo a endereçar o desalinhamento de priorização e a assegurar a alocação de recursos.

• Desenhar um processo de inovação com portões de decisão (gates) e um filtro

estratégico que redirecione iniciativas não aderentes ao planejamento, protegendo o foco e os recursos da instituição.

• Conectar o hub às áreas de negócio por meio de uma visão unificada da inovação e de

indicadores integrados, evitando que ele opere como realidade paralela.

• Validar o modelo por meio de uma prova de conceito (POC) antes da escala e

institucionalizar ciclos de melhoria contínua (PDCA) e re-assessment periódico.

• Investir em aculturamento, comunicação e trilhas de formação, reconhecendo a cultura

como elemento habilitador e não como consequência automática das mudanças estruturais.

6.2 Recomendações teóricas Para a academia, recomenda-se: (i) o desenvolvimento de estudos longitudinais que acompanhem a evolução da maturidade em inovação de instituições financeiras ao longo das fases de implantação, capturando a dinâmica temporal que estudos transversais não alcançam (Martins et al., 2023); (ii) a realização de pesquisas comparativas entre bancos que adotaram diferentes modelos de governança da inovação, a fim de identificar fatores contingenciais; (iii) a investigação empírica da relação entre a aderência a normas de SGI, como a ISO 56.001, e o desempenho inovador em setores altamente regulados; e (iv) a aplicação de metodologias intervencionais, como pesquisa-ação ou Design Science Research, para o aprimoramento de modelos de referência de governança da inovação adaptados ao contexto de serviços financeiros (Martins et al., 2023; Sartori, Facco & Garrido, 2022).

7 LIMITAÇÕES

O estudo apresenta limitações inerentes ao método adotado. Por tratar-se de estudo de caso único, seus resultados não permitem generalização estatística, embora possibilitem a compreensão aprofundada de uma realidade específica em seu contexto (Yin, 2015). A análise baseou-se predominantemente em fontes documentais produzidas no âmbito do projeto de consultoria, o que pode introduzir vieses associados à perspectiva dos autores desses documentos; a ausência de entrevistas com múltiplos stakeholders internos do Banco e a impossibilidade de divulgar sua identidade restringem a triangulação e o detalhamento contextual.

Ademais, o projeto encontrava-se em fase de implantação no momento do levantamento, de modo que os resultados de desempenho inovador correspondem a expectativas e a indicadores projetados, e não a efeitos consolidados e mensurados no longo prazo. Estudos futuros que acompanhem a conclusão da implantação e o re-assessment poderão avaliar em que medida as práticas de governança descritas se traduziram em ganhos efetivos de maturidade e de resultado de negócio.

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Autores:

Márcio de la Cruz Lui mlui@group-gac.com.br Rodrigo Miranda rmiranda@group-gac.com.br